Современная концепция отношений руководства с подчиненными

В наше время возник новый образ работающего человека и новое понимание его психологии. Дуг­лас Макгрегор определяет характер управления в XIX веке в своей книге «Гуманная сущность пред­принимательства» («The Human State of Enterprise»). Хозяева и работодатели вели себя так, словно были твердо уверены: все рабочие в душе ненавидят ра­боту и норовят любым способом увильнуть от нее. Исходя из этой предпосылки, руководители считали, что необходим жесткий контроль и силовые приемы для того, чтобы заставить их работать.

Макгрегор предлагает другую теорию. Он счи­тает: каждый человек хочет отвечать за что-то, лю­ди с удовольствием выполняют полезную работу, особенно если понятен ее смысл. Он считает, что руководство должно создавать условия, которые дадут подчиненным возможность участвовать в принятии решений, благодаря чему высвобождает­ся и активизируется заложенный в любом человеке творческий потенциал.

В 1938 году, двадцатью годами раньше, чем Макгрегор сформулировал свою концепцию, дру­гой теоретик управленческой науки Честер И. Бар-нард в книге «Функции руководителя» («Functions of the Executive») писал: «Уровень авторитета руко­водителей определяют подчиненные». Не имея фор­мального образования, Барнард сумел без посто­ронней помощи достичь высокого положения в телефонной промышленности. Основываясь на сво­ем жизненном опыте, он был уверен, что роль ру­ководителя заключается в координации инфор­мации, в планировании, в обеспечении участия подчиненных в рабочих проектах. Опытные теоре­тики менеджмента были убеждены в том, что их подчиненные работают исключительно ради денег и нуждаются в точнейших указаниях относительно того, что именно они должны делать. Барнард был лучшего мнения о рабочих. Он был уверен, что кто-нибудь из них наверняка сможет сделать свой вклад в разрешение проблем, связанных с менедж­ментом. Барнард одним из первых понял, что не­материальные стимулы и участие в принятии ре­шений могут быть эффективнее, чем денежное вознаграждение. Хотя он и не описывал отноше­ния «руководитель — подчиненный» в терминах процесса переговоров, однако совершенно очевид­но, что любые отношения людей, -работающих вместе, включают элемент переговоров.

В этой главе мы опишем шесть ситуаций, в ко­торых элементы переговорного процесса оказыва­лись включенными в ежедневную работу служащих. Ситуации не выдуманы, но имена действующих лиц изменены. Мы познакомимся с Томом, кото­рый совершил ошибку, согласившись на предло­женную ему зарплату при переходе на новую долж­ность; с Доном и Биллом, двумя руководителями отделов, с совершенно разными взглядами на фи­нансовые проблемы; с Кэрол, превосходным ме­неджером программ; с Джо, который очень компе­тентен в своей области, но с трудом завоевывает уважение окружающих; с Гарри, обладающим та­лантом убеждения; и с Джанет, женщиной, кото­рая все время попадает в критические ситуации. Все эти люди тратят на переговоры гораздо больше времени, чем они когда-нибудь тратили, покупая или продавая.