Лучшим руководителем программы из всех известных мне была Кэрол. В аэрокосмической промышленности с известной долей скептицизма относятся к людям, которые обещают выполнить работу в срок и уложиться в отпущенные средства. Такие обещания выполняются настолько редко, что, когда это происходит, окружающие пытаются понять, каким образом это оказалось возможным. Кэрол была уникальна: она выполняла то, что обещала.
Первый раз она возглавила небольшую программу стоимостью в два миллиона долларов плюс заработная плата. Но задача была достаточно сложной: при очень ограниченных средствах надо было в течение восемнадцати месяцев не только создать проект новой системы компьютерного дисплея, но и изготовить его. Как правило, непосредственно с менеджером небольшой программы работает только 2 — 3 человека, которые следят за любыми изменениями в работе и в ее стоимости. Проектированием и изготовлением изделия занимается до пятнадцати различных групп. Предполагается, что руководитель программы заключает соглашение с каждым руководителем отдела по следующим трем направлениям: спецификация, сроки и финансирование. Он несет полную ответственность за программу, но не имеет властных полномочий. Некоторой властью еще обладают руководители больших программ, они могут определять в какой-то мере деятельность инженерных групп или выбирать между ними. Но у руководителя маленькой программы нет особых возможностей для выбора — он может только просить исполнителей как можно эффективней использовать имеющиеся технические возможности и таланты.
|
|
Когда менеджеры отделов дают обещания относительно финансирования или сроков выполнения работы, они руководствуются предположениями о работе тех, от кого зависят они сами. Например, чертежники надеются получить спецификации к определенному сроку, после которого в проект будут вноситься только незначительные изменения. Соответственно они рассчитывают количество необходимых чертежей и их стоимость. Если чертежный отдел получает спецификации с опозданием или возникают непредвиденные осложнения, чертежный отдел, как правило, не выполняет свои обязательства и нарушает расписание. Менеджеры, долгие годы работающие в бизнесе, верят в теорию домино: кто-то в этом сложном процессе раньше, чем они, нарушит обязательства. Очень немногие серьезно относятся к обещаниям, данным менеджерами программ. Но Кэрол вела себя не как все. Она серьезно воспринимала обязательства инженерных отделов и не боялась конфронтации с ними. Она прекрасно знала, что и финансирование, и сроки выполнения заказов очень напряженны, но не считала их нереальными.
|
|
Менеджеры инженерных отделов первыми осознали, что Кэрол ждет от них выполнения взятых обязательств или объяснения причин их нарушения Представители правительства, заключавшие договоры, также поняли, что надо относиться с полной ответственностью к заключенным с ней финансовым соглашениям. Официальным лицам, которые без всяких объяснений нарушали свои обязательства и не вовремя информировали Кэрол, пришлось беседовать с ней в кабинете начальника. Кэрол встретила их во всеоружии: она владела фактами и расчетами, о существовании которых они даже не подозревали.
Президент компании был в восторге и поддержал все претензии Кэрол к руководителям ведущих отделов. Они быстро поняли, что, хотя Кэрол заключила с ними очень жесткое соглашение, с ее стороны все обязательства будут выполнены. После этого переговоры стали более серьезными и более реалистичными, а неопределенные ситуации разрешались по-деловому.
Через двадцать два месяца после начала работы программа была выполнена: за 2,2 миллиона долларов была изготовлена система компьютерного дисплея. Был поставлен неслыханный рекорд:
опоздание всего на четыре месяца и лишь десяти процентное превышение первоначальной суммы в небольшой, но очень сложной программе.
Кэрол несколько раз получала повышение по службе, так как она проявляла те же самые качества при ведении сложных технических проектов. Я считаю, что ее успехи зависят не столько от компетентности в технических проблемах, сколько от умения эффективно вести переговоры. Интуитивно она очень хорошо понимает сильные и слабые стороны оппонентов, владеет искусством убеждения и обладает очень высоким уровнем ожиданий. В настоящее время она выполняет обязанности руководителя группы и по-прежнему ведет переговоры с менеджерами отделов, которые сообщают ей о своей работе, и с президентом компании, для которого она готовит информацию.