Взаимодействие между клиентом и экспедитором

В качестве клиента экспедиторской компании может быть продавец, покупатель или другой экспедитор. Взаимодействие между клиентом (продавцом или покупателем или экспедитором) и экспедитором может быть в разных вариантах:

а) продавец или покупатель (в качестве клиента) О экспедитор;

б) экспедитор 1 (в качестве клиента) О экспедитор 2;

в) «домашний» экспедитор (в качестве клиента) О экспедитор.

В большинстве случаев продавца или покупателя интересуют сроки доставки товара, стоимость транспортировки по рациональному маршруту перевозки, обеспечение сохранности товара и не интересуют условия взаимодействия между экспедитором и перевозчиком, спе­цифические условия договора между экспедитором и перевозчиком. В приложениях, раздел 2, приведены для общего представления некоторые типичные договоры транспортной экспедиции при использовании контейнеров РЖД, транзитных грузов в контейнерах в смешанном железнодорожном/водном сообщении, по перевозке экспортных и импортных грузов всеми видами транспорта, договоры, которыми обуславливаются взаимодействия между экспедиторами, представляю­щими интересы продавца/покупателя, «домашнего» экспедитора, со­ответственно самих продавцов/покупателей и экспедитора, имеющего прямые договорные обязательства с перевозчиками.

Приведем структуру подразделений «домашнего» экспедитора, обеспечивающего транспортно – экспедиторское обслуживание пере­возок нефтепродуктов наливом железнодорожным транспортом и со­ответствующее взаимодействие с грузоотправителями, ^перевозчика – ми, другими экспедиторами (вышеупомянутый вариант «в»). Данная структура может представлять собой совокупность следующих отде – 94

лов: отдела перевозки, оперативно – диспетчерского отдела, отдела экономики, договорно – правового отдела, бухгалтерии, отдела информационных технологий, отдела кадров и социального развития.

Отдел перевозок обеспечивает:

– поиск оптимальных логистических решений, новых транспортных маршрутов и разработку стратегии развития собственной транспортной логистической системы;

– согласование объемов перевозок с грузоотправителем, а также и ставок на перевозку грузов собственным и арендованным подвижным составом (железнодорожной цистерны) железнодорожным (ж. д.) транспортом;

– составление и подписание протоколов с грузоотправителями и перевозчиками, экспедиторами на перевозку (объемы, ставки, период – на месяц, на квартал);

– выставление грузоотправителям счетов на предоплату перевозки;

– направление заявок на перевозку грузов другим перевозчикам, экспедиторам, привлекаемым к этим перевозкам, подтверждение оплаты перевозки грузов перевозчикам, экспедиторам;

– направление инструкций по оформлению железнодорожных накладных с указанием в ней присвоенных МПС РФ кодов по оплате перевозки по российским железным дорогам (РЖД);

– составление актов выполненных услуг и сверки расчетов за вы­полненные перевозки с грузоотправителями, перевозчиками, экспедиторами с учетом требований нормативных документов (например, по НДС);

– составление отчетности по всем выполненным услугам и расчетам.

Оперативно – диспетчерский отдел осуществляет следующее:

– подачу подвижного состава (цистерн) на станции отправления нефтепродуктов, оплату перевозки по территории России по РЖД через центр желдоррасчет;

– получение от ЦФТО МПС России номера направленной им на станцию отправления подтверждающей телеграммы об оплате перевозки конкретной партии груза;

– контроль за продвижением цистерн с грузом к месту их назначения и возвратом порожних цистерн к месту их дислокации или к местам новой загрузки;

– получение железнодорожных накладных от грузоотправителей, в том числе и для установления фактических объемов перевозок, уточнения фактической стоимости (перерасчет производит отдел перевозок). Отдел экономики обеспечивает:

– анализ работы компании по всем видам деятельности (экономика, финансы и т. п.);

– финансовую политику компании;

– управление финансовыми потоками в транспортной логистической системе компании.

Договорно – правовой отдел обеспечивает:

– ведение юридической работы, подготовку и ведение претензи­онных дел с грузоотправителями, перевозчиками, экспедиторами на основании докладов соответствующих отделов, в том числе в арбитражных судах, если возникшие вопросы не решаются дружеским путем;

– участие совместно с другими отделами компании в подготовке, составлении и подписании договоров перевозки и транспортной экспедиции.

Бухгалтерия обеспечивает:

– ведение бухгалтерского учета, взаимосвязи с аудиторами, нало­говыми и таможенными органами, банками;

– подготовку, направление в банки платежных поручений на оплату перевозок, контроль за исполнением банками поручений компании по переводу финансовых средств, в получении банками таких финансовых средств от заказчиков;

– покупку валюты на оплату платежей за перевозки по иностранной территории;

– составление с участием отделов отчетности по всем выполненным услугам и расчетам по выполненным услугам.

Отдел информационных технологий обеспечивает:

– поддержку сетевого сервера (ов) и локальной компьютерной сети, объединяющей отделы компании;

– установку программного обеспечения, баз данных;

– разработку логистических информационных систем, например систем мониторинга;

– создание и поддержку собственного интернет – сайта;

– обеспечение информационной безопасности, защиту от несанкци­онированного доступа к локальной сети и компьютерных вирусов;

– техническую поддержку компьютерной или иной офисной техники.

Отдел кадров и социального развития обеспечивает:

– кадровую политику компании;

– прием, увольнение работников компании;

– ведение социальных вопросов и хозяйственных дел в компании.

«Домашние» экспедиторы

Многие транснациональные корпорации (ТНК) учреждают своих «домашних» экспедиторов, обеспечивающих логистические системы до­ставки «точно в срок» (^шЫп – ттте), управление товарными запасами и оптимальные логистические решения только для своей ТНК. Данные экспедиторы выполняют функции, аналогичные функциям техноло­гических компаний – системным интеграторам, обеспечивающих высоко конкурентные технические решения по интеграции оборудования в единую систему и позволяющих оптимально объединить различных субподрядчиков – производителей с наилучшим оборудованием под один проект, контракт. «Домашние» экспедиторы позволяют снизить логистические издержки, найти наиболее оптимальные схемы, маршруты по доставке, обеспечивают интермодальные перевозки, объединяют различных перевозчиков, экспедиторов в единую логистическую систему. Такие экспедиторы имеют возможность максимального вовлечения во внешнеэкономические операции ТНК, содействия в экспорте, импорте, в обеспечении закупочной, производственной, распределительной, информационной логистики.

«Домашние» экспедиторы не имеют возможности открывать пред­ставительства в каждой из стран, куда экспортируется товар, произво­димый ТНК, а потому в качестве альтернативного решения используют партнерские транспортно – экспедиторские фирмы, входящие в интегри­рованные логистические системы. В этом случае цепочка взаимодействий может быть следующей:

Продавец (ТНК) О «Домашний» экспедитор О Экспедитор О

О Перевозчик.

Одним из наглядных примеров «домашних» экспедиторов является ЫЕС Ьо§1511С5, ЬЫ, японская транспортно – экспедиторская компания, обеспечивающая логистические услуги по всему миру для японской транснациональной корпорации ЫЕС Согрогаттоп (ЫЕС Ьо$15Пс$ Со Ы<1, \у\\ту.пес1.со.)р). Концепция развития фирмы ЫЕС СогрогаИоп, сформулированная как Етро^егес! Ьу гппоуагюп, стала вектором эволюции как для самой корпорации ЫЕС, так и для основанных ею фирм. Компания ЫЕС Ьо§1811сз, придерживаясь глобальной философской концепции ЫЕС, сформировала свою стратегию развития Ь8Р (Ьо^зисз 8о1шюп РгоуЫег), а именно стремление к логистическим услугам мирового класса, обеспечению оптимальных логистических решений, следование системе доставки «точно в срок» (ЦТ). Логистическая система, созданная ЫЕС Ьо§1зисз совместно с НЕС, для корпоративной цепочки поставок (зирр1у сЬагп) представлена в общем виде на рис. 4.5.1.

Данная система с наличием внешнеэкономических логистических операций является типичной для «домашних» экспедиторов транс­национальных компаний (ТНК). Масштаб деятельности современных крупных ТНК соизмерим с масштабом отдельных государств: эволюция ТНК происходит за счет расширения производства внутри и вне страны ее происхождения, собственной внешнеэкономической деятельности, процессов объединения различных филиалов, представительств, дочерних фирм, научно – исследовательских центров, заводов ТНК, размещенных по всему миру, в единый экономический объект. ТНК имеют свое политическое лобби, собственное производство, дочерние фирмы в области финансов, страхования, логистики, свои научно – исследовательские центры, внутрикорпоративную систему образования и свою концепцию эволюции, называемую философией корпорации.

«Домашний» экспедитор может появиться в экономическом про­странстве вследствие успешного развития ТНК, крупной торгово – промышленной компании, желающей создать своего собственного экспедитора, отвечающего стратегическим задачам ТНК, компании, и обеспечивающего транспортно – экспедиторские услуги, учитывающие специфику производства, систему закупок и продаж корпорации, ком­пании. Можно привести некоторые реальные примеры «домашних» экспедиторов: ИЕС Согрогагюп => ИЕС Ьо^зйсз Ый; 80ЫУ е> 80ЫУ Ьо^зисз Еигоре; МизиЫзЫ => МпзиЫзЫ ШагеЬоизе апс! Тгапврогтаиоп Со., Ыс! и т. д. Кроме того, имеются примеры создания логистических структур на основе аутсорсинга, прообразов «домашних» экспедиторов, состоящих из независимых компаний «производитель – дистрибьютор – транспортно – экспедиторская компания», например структура А1са1е1 Вгшпевз 8уз1ет8 – \Уа1купе8 (дистрибьютор А1са1е1) – ДО8 Ьо§18т1с8 Сгоир Еигоре для обеспечения доставки с1оог – 1о – с!оог в обла – сти е – коммерции (е – соттегсе зегуке) при продажах мобильных телефонов и аксессуаров к ним через Интернет для корпорации А1са1е1 (в настоящем А1са1е1 – Ьисеп{).

Логистическая цепочка, создаваемая «домашним» экспедитором для внешнеэкономической деятельности, может быть представлена в простом варианте в следующем виде (рис. 4.5.2):

Представительс или дочерняя фирма

Рис. 4.5.2. Логистическая цепочка «домашнего» экспедитора для внешнеэкономической деятельности ТНК

«Домашний» экспедитор может обеспечивать доставку, используя как напрямую экспедитора и перевозчика, так и через свое предста­вительство или дочернюю компанию в стране покупателя или стране транзита. Данная система может быть более сложной при использовании нескольких экспедиторов и перевозчиков. Использование партнерских транспортно – экспедиторских фирм характерно для смешанных (интермодальных, мультимодальных) перевозок, доставки «от двери до двери».

Иерархия, структура менеджмента «домашнего» экспедитора явля­ется традиционно «пирамидальной» (рис. 4.5.3), но со специфической особенностью. Совет директоров, президент «домашнего» экспедитора утверждается, как правило, Советом директоров ТНК. Президентом «домашнего» экспедитора назначается только менеджер, проработавший достаточно долгое время в ТНК и назначенный ТНК совместно с Советом директоров «домашнего» экспедитора. Менеджеры даже самого высокого ранга, не работавшие в материнской II1К, практически не имеют шансов возглавить свою экспедиторскую компанию. Такая жесткая иерархия характерна для японских фирм, корпораций.

Симбиоз в виде экономической структуры «иедущий – ведомый» (ТНК – логистическая компания) имеет свои п рсчл м у I цества и недостатки. Преимущества заключаются в том, что подобное содружество тесно так взаимосвязанных компаний позволяет осуществлять общую стратегию своего развития, своевременно совместно реагировать на постоянно изменяющиеся социально – экономические условия на мировом рынке и иметь относительно более стабильное обоюдное экономическое положение: «домашний» экспедитор получает относительно гарантированные заказы на логистические услуги от учредившей компании, а сама компания – надежного, подконтрольного экспедитора, гарантирующего доставку «от двери до двери» по системе «точно в срок» (рзс – т – йте). Недостатки «домашних» экспедиторов заключаются в том, что они искусственно ограничены в своем экономическом развитии по сравнению с «недомашними» экспедиторами, так как во многих случаях не имеют права предоставлять логистические услуги для других ТНК или других компаний, за исключением деловых партнеров ТНК, например торговых компаний, участвующих во внешнеторговых контрактах «ТНК (производитель) – торговая компания – покупатель». Однако в условиях изменяющихся социально – экономических факторов, мировых кризисов, когда даже крупнейшие ТНК испытывают значительные экономические трудности, многие «домашние» экспедиторы ориентируются на расширение своей деятельности и получение новых источников своих доходов за счет оказывания транспортно – экспедиторских услуг различным компаниям, не входящим в число деловых партнеров материнской ТНК. Руководство ТНК, крупных концернов, холдингов, основавших своих «домашних» экспедиторов, как правило, поддержи –

Головная компания, отделения компании вают данную стратегию своих дочерних компаний – экспедиторов на расширение коммерческой деятельности, так как от этого выигрывают обе стороны.

Относительно гарантированная стабильность логистических заказов со стороны ТНК не позволяет избежать естественной реальной кон­куренции за эти заказы с логистическими компаниями деловых партнеров ТНК, когда заключается прямой внешнеторговый контракт не между ТНК (производителем – продавцом) и покупателем, а контракт между торговой компанией – партнером ТНК и покупателем. В этом случае в более сложной внешнеторговой контрактной схеме «ТНК – производитель <=> торговая компания (партнер ТНК) – продавец <=> покупатель» «домашний» экспедитор вынужден конкурировать с логистическими структурами торговой компании. Реальная жизнь такова, что преобла­дающих «тепличных» условий для «домашнего» экспедитора не суще­ствует в условиях мирового рынка. Всегда также существует косвенная конкуренция между экспедитором продавца, например «домашним» экспедитором, и экспедитором покупателя. Дело в том, что до заклю­чения внешнеторгового контракта обязательно обсуждаются условия поставки. Товар может быть поставлен по внешнеторговому контракту, например на условиях РОВ, РСА или же на С1Р, ВОи в соответствии с Инкотермс и в зависимости от этих условий используется или экспедитор покупателя или продавца соответственно. Выбор базиса поставки определяется не только коммерческими условиями, но и возможностями экспедитора продавца и покупателя обеспечить своевременный график поставок по определенному маршруту, что подразумевает косвенную конкуренцию между ними.

Покупатель может запросить у продавца цену товара на условиях, например, одновременно РОВ, РСА и на С1Р, 0011 в соответствии с Инкотермс с той целью, чтобы, учитывая разницу между ценами на раз­ных базисах поставки, оценить стоимость доставки, которая может быть обеспечена экспедитором продавца, а затем сравнить со стоимостью до­ставки своего экспедитора при выборе наиболее выгодных условий по­ставки. Однако следует заметить, что более низкая стоимость доставки не является единственным фактором, преобладающим при выборе базиса поставки по контракту, выборе экспедиторе)» продавца и покупателя. Часто более важными факторами являются своевременная, «точно в срок» (;и51 – т – пте) доставка, сохранность груза, которые могут обе­спечить только «домашние» экспедиторы, узкоспециализирующиеся на обеспечении логистических услуг, например для высокотехнологичного оборудования, для системы «точно в срок», которая может быть отлажена только в течение многолетней совместной деловой деятельности ТНК и «домашнего» экспедитора.

Экономическая траектория логистических структур, включающих в себя транспортно – экспедиторские компании, «домашних» экспедиторов, подчиняются законам эволюции экономических структур. Появление «домашних» экспедиторов является закономерным процессом эволюции крупных компаний. Любая относительно открытая экономическая дина­мическая система, развивающаяся по траектории экономического роста, стремится к расширению, увеличению числа и величины ее составляю­щих экономических структур, компаний, что и происходит, например, в случае появления «домашних» экспедиторов. «Домашние» экспедиторы заняли свою долю рынка, свой специализированный сегмент на рынке современных логистических услуг и даже в случае завершения или замедления коммерческой деятельности материнской ТНК имеют все шансы продолжить свой жизненный цикл как независимые конкурентоспособные транспортно – экспедиторские компании.