2015-05-18
354
В обеих столицах заключение договора на управление остается наиболее распространенной формой договорных отношений между владельцами гостиниц и операторами международных гостиничных цепей. Эта форма позволяет оптимальным образом балансировать риски гостиничной деятельности, возникающие как со стороны оператора, так и владельца здания. Выше уже были упомянуты причины, по которым в России не развивались арендные отношения владельцев и операторов. К этому можно добавить, что и франчайзинговые отношения до последнего времени были представлены практически единичными примерами, и только в Москве. Международные операторы не стремились развивать эту форму сотрудничества с владельцами российских отелей, поскольку не были уверены в способностях последних обеспечить грамотное руководство гостиницей и соблюдение необходимых стандартов. Российская сторона также не очень доверяла франчайзингу - по причине слабой связи франшизодателя с получателем торговой марки, что ставило под сомнение результативность процесса управления и успешность продаж (диаграммы 7 и 8).
|
|
|
Сегментация верхнего сегмента гостиничного рынка Москвы
по формам управления
|
|
Диаграмма 7
Сегментация верхнего сегмента сегмента гостиничного рынка Санкт-Петербурга по формам управления
|
|
Диаграмма 8
В Москве, в отличие от других городов РФ, сложился рынок, на котором уже отмечена конкуренция торговых марок. Если для региональных рынков сам факт наличия оператора, особенно международного, выделяет объект из ряда аналогичных, то в столице необходимо учитывать особенности той или иной управляющей компании, а также возможности, которые ее торговая марка может открыть перед новым объектом. Выбор оператора должен подкрепляться амбициями торговой марки, готовой нести риски освоения новых рынков и проводящей агрессивную маркетинговую политику. При этом следует избегать ситуаций, чреватых конфликтом торговых марок.
Договор аренды.
Для собственника наиболее целесообразен договор аренды, т.к. в этом случае, ответственность за результаты хозяйственной деятельности полностью перекладывается на арендатора.
В Санкт-Петербурге можно назвать три примера арендных отношений между гостиничной корпорацией и гостиницей - Гранд Отель Европа, здание которой находится в собственности города и передано в аренду совместному предприятию. «Невский Палас» и «Рэдиссон САС».
|
|
|
По этому типу соглашений владелец остается собственником комплекса, передавая его в пользование оператору и получая за это арендную плату в размере, установленном договором. Также собственник может сохранять за собой долевое участие в прибыли (в зависимости от условий аренды). Оператор несет всю ответственность за рыночную деятельность отеля, распоряжаясь всеми полученными от этой деятельности доходами за вычетом арендных платежей.
Несмотря на привлекательность для владельца коммерческой недвижимости этого типа соглашений, в условиях России подписание арендных договоров носит единичный характер. В начале 90-х годов иностранные компании, заинтересованные в выходе на рынок Москвы, соглашались разделить риски с владельцем здания. Однако в последние годы тактика управляющих компаний во всем мире претерпела изменения в сторону минимизации финансового участия операторов в бизнесе собственника гостиничного здания.
Договор на управление.
Договор на управление - наиболее характерная и распространенная форма взаимодействия между собственником и управляющим. Существует три основных компонента контракта на управление:
· Наделение управляющей компании - оператора правом управления предприятием. При этом собственник лишается права вмешиваться в процесс управления;
· Возложение на собственника всех операционных расходов, а также всех финансовых и операционных рисков, вытекающих из его права собственности.
· Защита или освобождение оператора от ответственности за любые действия, за исключением тех, которые совершены с умыслом или в результате "грубой" неосторожности.
Основная проблема в этом типе договоров состоит в перекладывании на собственника всех затрат, связанных с самой коммерческой деятельностью и, соответственно, в их высокой «стоимости». В эти затраты включаются:
· затраты по фонду заработной платы работников управляющего;
· обеспечение жизнедеятельности экспатриатов в стране пребывания, включая аренду жилья, оплату переездов и т.д.;
· оплату корпоративных услуг (реклама, подготовка персонала, пользование сетями бронирования, закупки, оплата инспекций и т.п.);
· плата за каждое бронирование.
Кроме того, в договоры на управление обычно включаются положения о представлении управляющим интересов собственника при заключении различного рода договоров, в том числе подрядных.
Срок, на который заключаются контракты на управление, обычно составляет 15-20 лет, но известны случаи и более длительных контрактов.
"Стоимость" такого вида контракта для устоявшихся рынков составляет (на примере США) в среднем 3,4% от выручки и $1089 в год за каждый номер. Основанием для расторжения договора может быть:
· не выполнение условий контракта,
· банкротство одной из сторон или передача имущества за долги,
· приостановление лицензий,
· отсутствие оплаты,
· по обоюдному согласию.
Первоначальный срок заключения договора (диаграмма 9). Гостиничный оператор, предлагая свои услуги по управлению отелем, хочет быть уверен в том, что заключенный контракт будет действителен в течение достаточно долгого срока, что положительно влияет на экономический эффект. Интерес владельца к подписанию контракта с управляющей компанией объясняется отсутствием практического опыта в соответствующей сфере и неуверенностью в успешности своих действий, особенно в первые годы эксплуатации проекта. Впоследствии, однако, когда все основные бизнес-процедуры налажены, владелец может изменить свое мнение, поскольку профессиональное управление обходится довольно дорого. Оператор, передавший к тому времени собственное ноу-хау, подготовивший команду профессионалов и способствовавший продвижению отеля на местном и международном рынке, может остаться не у дел, если вовремя не предусмотрит юридической защиты своих интересов, которые, как уже было отмечено, требуют заключения договора на управление на максимально долгий срок.
|
|
|
Первоначальный срок договора.
|
Диаграмма 9
Интересы оператора и владельца в отношении длительности договора оказываются прямо противоположными. Чем сильнее позиции владельца, тем короче срок действия контракта. В России практика заключения договоров на управление с локальными операторами (например, с «Гелиопарком» в Сочи или с ЮМАКО в Москве) показывает, что срок действия такого документа составляет 1 год (с последующей пролонгацией).
Диаграмма 9 показывает, что зарубежный оператор в подавляющем большинстве случаев подписывает договор на срок от 10 до 25 лет - такова практика делового оборота в этой области. Заключение договоров на срок меньше 5 лет, равно как и превышающий 30 лет, является скорее исключением, чем правилом. При этом «краткосрочные» контракты (до 10 лет) встречаются в два раза чаще, чем «долгосрочные», что иллюстрирует тенденцию к укреплению позиций владельцев в процессе переговоров.
Снижение средних сроков договора с 19 до 15 лет также дает основание предположить, что услуга профессионального управления становится более гибкой по отношению к интересам владельца.
Структура ежегодных выплат оператору, составляющих его вознаграждение за услуги управления (диаграмма 10), включает два основных платежа: базовый (management fee) и премиальный (incentive fee). Базовый платеж представляет собой заранее согласованный с владельцем гостиницы процент от выручки, генерируемой отелем. Как показывает комментарий к диаграмме, установилась практика, согласно которой величина базового платежа составляет в среднем 2,2% с оборота управляемой гостиницы в год (показатель действителен только для гостиниц, с которыми заключен договор на управление).
|
|
|
Соответственно, ставка базового вознаграждения оператору также становится предметом первоочередного торга во время переговоров владельца с будущим управляющим гостиницы. Результаты переговорного процесса отражены в диаграмме:
Базовые комиссионные
|
|
Диаграмма 10
- операторы вынуждены идти на уменьшение базовой ставки до 2,2% в среднем;
- операторы «компенсируют» потери от снижения базовых ставок за счет включения в договор других выплат: лицензионные платежи, платежи за использование торговой марки, маркетинговые выплаты, оплата бронирований и т.д. Они рассчитываются в процентах от выручки (как маркетинговые выплаты) или в виде фиксированной суммы, уплачиваемой как первоначальный взнос (за использование торговой марки). Этот вид контрактов имеет широкое распространение (применяется в 34,5% всех случаев);
- часть платежей, увеличивающих сумму вознаграждения оператора, выплачивается один раз при заключении договора на управление (в первый год работы отеля). Это вступительные взносы и плата за использование торговой марки оператора.
Кроме перечисленных вознаграждений, оператор получает за свои услуги и другие суммы. Это так называемые премиальные платежи (incentive fee), которые начисляются не с оборота гостиницы, как в уже описанных случаях, а с показателя валовой прибыли (Gross Operating Profit, или GOP) гостиницы. Здесь следует упомянуть, что такое валовая прибыль гостиничного предприятия.
Согласно методике расчетов, принятой в международной гостиничной практике, в гостинице выделяются доходообразующие отделы или департаменты и департаменты поддержки, которые непосредственно не создают доходов, но необходимы для нормального функционирования предприятия. Для составления баланса прибылей и убытков гостиницы сначала рассчитываются доходы и расходы по центрам прибыли, а итог - департаментальная прибыль - суммируется, и из него вычитаются издержки, связанные с эксплуатацией всего гостиничного комплекса. Это расходы на общее управление, на маркетинг, коммунальные платежи, техническое обслуживание здания, базовые выплаты оператору и т.д. Остаток и будет валовой прибылью гостиницы. То есть GOP представляет собой фактически прибыль до налогообложения, расчетов по кредиту и амортизационных выплат. Ее величина реально зависит от усилий оператора, а все прочие выплаты из GOP - налоги, размеры страховые платежи, расчеты по кредитам и т.д. - не входят в сферу ответственности управляющей компании.
Сам факт получения валовой прибыли говорит об успешной работе отеля, поэтому оператор включает в контракт на управление пункт, согласно которому, помимо базового вознаграждения, он имеет право на премию. Эта премия представляет собой ежегодно начисляемый платеж, величина которого рассчитывается как согласованный процент от суммы GOP. Следует упомянуть, что в международной практике показатель GOP представляют не только в виде абсолютного значения, но и как процент от выручки гостиницы, который составляет около 35-45% и редко превышает 50%.
Владелец гостиницы заинтересован в том, чтобы GOP был максимальным как в абсолютном, так и в относительном выражении, и в целом ему выгодно связать вознаграждение оператора с показателем валовой прибыли.
Включение Incentive fee в контракт - сегодня обычная практика. Только 3,4% контрактов не содержали такого условия, при этом отсутствие премиальных платежей может компенсироваться более высокой базовой ставкой.
Обычно размер премиальных платежей составляет 10% от GOP. Операторы идут навстречу владельцам, устанавливая «плавающую» шкалу, по которой для расчета суммы премиального вознаграждения применяют не фиксированный, а меняющийся процент. Он может быть привязан к какому-то обговоренному ранее объему GOP. Например, если GOP составляет 45-50% от выручки, премия оператора будет определяться из расчета 15% от GOP, а если меньше - то по более низкой шкале.
Прогрессивная шкала применяется сегодня в 65,3% всех контрактов, причем в абсолютном большинстве случаев применяется плавающая шкала, не ограничивающая размер премий оператора.
Гарантированные выплаты. Пункт о гарантиях оператора становится в последнее время камнем преткновения всего переговорного процесса между владельцем и управляющей компанией (наряду с инвестициями в проект), поскольку владелец хочет, чтобы оператор разделил с ним риски по проекту, в чем, конечно, оператор заинтересован гораздо меньше. Гарантии, касаются, прежде всего, размеров прибыли, получаемой владельцем. Эта величина определяется, как правило, в процентном соотношении к выручке. Следовательно, включение пункта о гарантиях в договор снижает риски владельца, увеличивая риски оператора, который может потерять отель, если не выполнит условия, закрепленные в договоре.
Обычный аргумент операторов, отказывающихся включать пункт о гарантиях в договор, сводится к методике начисления премиальных платежей: оператор, не генерирующий достаточного количества валовой прибыли, остается без премиального вознаграждения. Как показывает исследование, пока эта аргументация срабатывает, поскольку менее 25% договоров включают пункт о гарантиях оператора в текст. При этом оператор компенсирует потери более высокими ставками комиссионных платежей и более жесткими условиями договора.
Отчисления на резерв. Обсуждение пункта о формировании резерва на замену мебели и оборудования в гостинице, переходящей под управление международного оператора (так называемый резерв на FF&E - Furniture, Fixtures & Equipment) представляет существенное условие договора собственника отеля и управляющей компании.
С точки зрения оператора, наличие резерва, из которого впоследствии будет финансироваться реновация отеля - это важное условие, которое позволяет рассчитывать на сохранение конкурентоспособности объекта будущего управления.
С точки зрения владельца, накопление резерва - это дополнительные затраты, существенно уменьшающие прибыль от эксплуатации гостиницы. Практика показывает, что в России значительное количество потенциальных собственников гостиничных предприятий живет реалиями только сегодняшнего дня, предпочитая не загадывать далеко вперед. С этой точки зрения переговоры по объемам отчислений на капитальный ремонт, срок которого наступает обычно после 10 лет эксплуатации гостиницы, проходят непросто.
В Европе, как следует из диаграммы 11 уже сложилась определенная практика - владельцы отелей признают необходимость отчислений на формирование резерва, и рассчитывают примерные объемы этих отчислений. Такие отчисления присутствуют в 96,6% контрактов.
Резерв на замену мебели и оборудования (EE&F Reserve).
|
|
Диаграмма 11
Объемы отчислений на формирование резерва FF&E рассчитываются как определенный процент от выручки всего гостиничного предприятия за год. «Привязка» резерва к выручке логически оправдана: чем выше загрузка гостиницы, тем больше выручка, но тем больше и износ основных фондов и оборудования, восстановление которых потребует и более высоких расходов. При этом, пока гостиница относительно нова, расходы, связанные с ремонтом, также невелики, но они возрастают по мере «старения» объекта, поэтому базовая ставка, применяемая для расчета резерва FF&E, также эволюционирует во времени. В первый год работы объекта она минимальна, на второй и третий год ставка немного увеличивается, и достигает максимальной величины к году, когда стабилизируются все основные показатели работы гостиницы, обычно это пятый год работы отеля. После стабилизационного года она сохраняется на ранее установленном уровне.
Как показывает диаграмма, в Европе только 3,4% всех договоров на управление не содержат требований по формированию резерва на замену оборудования, в остальных случаях этот пункт включен в договор. Начальная ставка для формирования этого резерва составляет 1% от выручки, который затем плавно повышается. Терминальная ставка составляет от 3 до 5 % от оборота отеля, причем в последние годы наблюдается тенденция к повышению этого показателя с 3 до 4%, до максимального уровня в 5% он доходит сравнительно редко - в каждом десятом договоре.
Таким образом, при расчете прибыли от отеля, который передается в управление международному оператору, следует иметь в виду соответствующие статьи расходов. Объемы отчислений находятся в зависимости от класса гостиницы: чем он выше, тем дороже стоимость восстановительных работ, и тем больше должна быть доля обязательных отчислений.
Ограничение будущей конкуренции (диаграмма 12).
Географическая конкуренция - это изменение в порядке функционирования существующих гостиниц, происходящее по причине появления на рынке новых номеров, имеющих ту же торговую марку, что и уже имеющиеся. Негативное воздействие географической конкуренции в большей степени затрагивает взаимоотношения между франшизодателями и франшизополучателями, чем гостиницы, управляемые операторами по менеджмент-контракту.
Эта проблема возникает по причине конфликтов целей, вытекающих из франчайзинговых отношений: цель франшизодателя - максимальное распространение цепи за счет привлечения новых членов; цель получателя франшизы - увеличение оборота. С одной стороны, расширение гостиничной сети способствует росту информированности потребителей и помогает клиентам в выборе гостиницы, но в то же время появление нового гостиничного предприятия одноименной сети на территории, входящей в сферу влияния конкретного отеля, может негативно отразиться на его загрузке.
Поэтому в договоры, заключаемые с международными Операторами, могут включаться пункты, ограничивающие возможности по появлению в зоне охвата предмета договора других отелей под той же маркой.
Ограничение будущей конкуренции
|
|
Диаграмма 12
Здесь следует обратить особое внимание на несколько моментов. Во-первых, кого можно считать прямым конкурентом? Следует ли распространять ограничения на гостиницы различных марок, управляющихся одним оператором, или же запреты должны относиться к только носителям строго одного и того же формата? Например, следует ли рассматривать отель под брендом Courtyard конкурентом гостиницы «Ренессанс», учитывая, что оба они включены в сеть отелей Marriott?
Во-вторых, какова зона охвата конкурирующих объектов: можно ли считать прямыми географическими конкурентами отели, расположенные в квартале один от другого?
В-третьих, можно ли распространять ограничения на отели, управляемые оператором по менеджмент-контракту, или они касаются только гостиниц, присоединенные к той же сети по договору франшизы?
Очевидно, что ответы на эти вопросы будут зависеть от степени развития конкуренции на рынке в целом, а также от конъюнктуры этого самого рынка.
Как показывает диаграмма, рынки Европы в настоящее время в меньшей степени обеспокоены проблемой конкуренции торговых марок. В то же время, там, где этот вопрос поднимается, компромисс достигается с трудом: лишь в каждом пятом договоре ограничения на конкуренцию действуют в течение всего срока контракта.
Следует отметить, что ограничение будущей конкуренции защищает, в первую очередь, владельца нового отеля, поскольку гарантирует ему эксклюзивность на рынке. Незначительное распространение этой практики при заключении договоров на управление показывает, с одной стороны, уязвимость позиций собственников в переговорном процессе. С другой стороны, это обстоятельство свидетельствует о недостаточной конкуренции торговых марок, из-за чего владельцы гостиничных предприятий пока еще не осознают важность этого предмета договора. Очевидно, что по мере роста конкуренции требования по ее ограничению станут более жесткими. Основное направление переговорного процесса будет направлено на обсуждение сроков действия этих ограничений.
Любой договор включает пункты, определяющие срок действия (что не исключает возможности заключения бессрочного соглашения), а также возможности его досрочного прекращения. Это правило распространяется и на практику договорных отношений владельцев и операторов гостиниц. Так, предполагается, что договор на управление гостиницей может быть расторгнут в следующих случаях:
· при продаже владельцем принадлежащего ему отеля;
· по желанию владельца, без объяснения причин этого действия;
· по причине нарушения одной из договаривающихся сторон существенных условий договора.
Последняя причина подробно описывается в договоре на управление и не требует отдельного анализа, поэтому рассмотрим первые две причины.
Оператор ограничивает право владельца гостиницы расторгнуть договор без объяснения мотивов: этот пункт включен только в 17,2% проанализированных договоров. При этом только в 3,4% договоров владелец может расторгнуть договор без выплаты штрафных санкций. В остальных случаях оператор получает неустойку. Таким образом, этот пункт защищает оператора в большей степени, чем владельца гостиницы, а тенденция к сокращению практики расторжения договоров по инициативе собственника отеля может рассматриваться как усиление позиций операторов в переговорном процессе.
Понятно желание операторов сохранить гостиничный объект в управлении в течение всего срока действия договора, поскольку часть владельцев, получив первые положительные результаты от эксплуатации отелей, не желает далее платить управленческие гонорары, полагая их слишком высокими. Они считают, что, применяя стандарты и технологии оператора, смогут самостоятельно управлять гостиницей, сохраняя достигнутый профессиональным управленцем уровень. В этом случае, соблюдение срока действия договора на управление, указанный в контракте, позволяет оператору «окупить» затраты по разработке ноу-хау и других управленческих процедур, тогда как досрочное расторжение нарушает баланс интересов.
Продажа гостиницы представляет несколько иной случай: при передаче права собственности на гостиницу другому лицу, договор с оператором должен быть автоматически перезаключен, так как контракт на управление подписывается с юридическим лицом, а не с гостиницей.
Новый собственник может продолжить действие договора со старым оператором, тогда интересы последнего будут соблюдены, но он может выбрать и иной вариант работы на рынке.
Поскольку оператор однозначно не заинтересован в досрочном прекращении своих полномочий - в результате продажи отеля или по иной причине - управляющие компании пытались всячески ограничить свободу владельцев, в том числе, путем ограничений их прав по продаже отелей. Как показывает диаграмма, почти в 45 случаях из 100 договоры на управление не содержат ссылок на такую возможность.
Между тем, реалии развития гостиничного бизнеса таковы, что строительство объектов для последующей их продажи становится широко распространенной практикой. Под давлением собственников, операторы идут на изменение договорной практики, но требуют за это денежной компенсации. Пример такой сделки - продажа гостиницы «Гранд-отель Европа» в Санкт-Петербурге: до продажи отелем управляла компания Kempinski Hotels&Resorts, с которой новый собственник гостиницы расторгнул договор. Оператор получил компенсацию, размеры которой не сообщаются.
Наконец, в некоторых случаях управляющие компании сами становятся собственниками продаваемых зданий, что, в частности, можно проиллюстрировать на примере той же сделки по продаже «Гранд-отеля Европа» в Санкт-Петербурге. Новый Владелец гостиницы - оператор «Ориент-Экспресс». Другой пример - покупка оператором Rocco Forte доли города в гостинице «Астория», опять же в северной столице.
В целом, как показывает анализ договорной практики, в последние годы расширяются возможности владельцев расторгнуть ранее действовавший договор с управляющей компанией при продаже гостиницы, тогда как размеры комиссионных выплат в случае такого развития событий сокращаются.
