| Напрасно потраченное время
| 70-х лет в области менеджмента утверждают, что потери типичного менеджера на улаживание конфликтных ситуаций составляют 30% рабочего времени Исследования второй половины 90-х утверждают, что этот показатель достигает 42%. Оцените количество рабочего времени, потраченного каждым участником конфликта. Финансовые потери рассчитываются как часть заработной платы (с учетом компенсационных выплат, если они присутствуют).
|
| Снижение качества решений
| Качество решений, принятых в условиях конфликта, всегда хуже, чем качество решений, принятых в условиях сотрудничества. Если информация скрывается или искажается теми, кто отвечает за ее поступление (это практически всегда происходит во время конфликта), решение не может быть оптимальным. Если конфликт возникает между лицами, которые разделяют полномочия принятия решений, принятые решения часто будут нести в себе отпечаток борьбы за власть. Точно определить потери, который являются последствием неоптимальных решений, практически невозможно. Лучше всего ответить на вопросы: “Какие возможности были утрачены вследствие некачественных решений, вызванных конфликтом? Что могла бы приобрести компания в случае принятия лучших решений?”.
|
| Потеря опытных работников
| Компании инвестируют в навыки работников путем их обучения, выплаты премиальных и т.д. Интервью с работниками, которые уволились по собственному желанию, установили, что в 50% случаев решающим фактором был хронический нерешенный конфликт. Кроме того, конфликт ответственен за 90% увольнений сотрудников руководством, за исключением разве что сокращений персонала при сворачивании деятельности или реструктуризации. Согласно мировым данным, реальные потери компании вследствие увольнений составляют 100-150% от годовой заработной платы работника.
|
| Саботаж, кражи, повреждение оборудования
| Исследования выявляют прямую зависимость между распространенностью конфликтов и количеством краж и случаев повреждения оборудования. Скрытый саботаж рабочих процессов и необходимость в дополнительных усилиях менеджеров обычно возникают, когда работник разгневан на своего работодателя. Большинство потерь, вызванных таким конфликтов, скрыто от глаз менеджеров и проявляется в виде “случайных” или “ненарочных” ошибок. Эти затраты всегда больше, чем кажется на первый взгляд.
|
| Снижение производительности
| Время от времени большинство работников переживает снижение мотивации вследствие стресса от необходимости иметь дело с “трудным” человеком. Для расчетов используйте уровень производительности, который существовал бы в отсутствие конфликта. Далее оцените снижение производительности в процентах. Умножьте этот процент на длительность конфликта и величину заработной платы сотрудника, чья продуктивность снижена вследствие конфликта.
|
| Отсутствие на рабочем месте
| Отсутствие на рабочем месте коррелирует с уровнем стресса в работе, особенно, если стресс связан с гневом или обидой против коллег. Оно влечет за собой дополнительные затраты в виде влияния на работу других людей, чьи обязанности связаны с отсутствующим работником. Кроме того, медициной установлено, что практически все заболевания и травмы, от вирусных инфекций до онкологических заболеваний и несчастных случаев, частично являются “психогенными”. То есть, они частично вызваны психологическими или эмоциональными состояниями.
|
Оценка последствий конфликта и подведение итогов — завершающая функция управления конфликтом. Здесь осуществляется анализ конфликтной ситуации от момента ее возникновения и до разрешения, делаются выводы о причинах конфликта и принимаются меры, противодействующие их появлению. Эта функция также направлена на анализ негативных последствий конфликта, с тем чтобы исключить их появление в будущих конфликтах.
Вывод: Конфликтные ситуации особенно травмируют психику, наказания и увольнения работников. При этом для современного руководителя, исповедующего гуманистический подход в управлении персоналом и рассматривающего персонал в качестве главного достояния фирмы, эти ситуации так же тяжелы, как и для подчиненных. В ситуации определения наказания сотруднику руководитель решает сложную психологическую задачу: откорректировать поведение сотрудника, сохранив или даже усилив его положительное отношение к делу и руководителю. Наказание должно быть принято сотрудником как справедливое, обсуждение не должно выходить за рамки собственно проступка, не переходить на личность виновного.
2015-05-18
1271
