Мероприятия по совершенствованию системы экономического стимулирования персонала

Известно, что распределение осуществляется при помощи норм труда, тарифной системы, форм и систем заработной платы. Это, по существу, главные элементы организации оплаты труда в любой отрасли рынка. Через нормирование осуществляется количественная дифференциация затраченного труда; через тарифную систему - качественная, через формы оплаты реализуются основная и дополнительная оплаты труда.

Но следует помнить, что необходимо исключить уравнительность в распределении материальных благ.

В качестве одного из требований этого экономического закона выступает установление и поддержание обоснованного уровня достаточной заработной платы. Этот уровень - объективная экономическая категория; она зависит от уровня и специфики деятельности каждого работника.

Заработная плата напрямую мотивирует работника к повышению качества и производительности труда.

Премии при традиционном подходе являются достаточным мотивационным фактором повышения производительности;

Система премирования при грамотно организованном подходе способна изменить отношения персонала к выполняемой им работе. Экономисты-исследователи установили, что при наличии определенных условий рост дохода стимулирует производительность и качество выполняемой работы.

Первое условие состоит в том, что работник должен придавать материальному доходу большое значение, выполнение этого условия в нашей стране не ставится под сомнение. Второе необходимое условие, которое необходимо соблюдать в ООО «Транссибнефть» заключается в том, что работник должен верить в существование прямой связи между личным доходом и выполненной работой, конкретно, что повышение производительности и качества выполняемой работы напрямую сказывается на личном вознаграждении.

Большинство руководителей поддерживают систему оплаты по конечному результату, но на практике это ограничивается выплатами за стаж и за проведенное на работе время, нет оценок за конкретные результаты работы.

Заработную плату любого работника можно разделить на три части:

1. Выплачивается за выполнение должностных инструкций (может оцениваться и адекватно оплачиваться).

2. Выплачивается за выполнение установленных норм выработки, а также индексация относительно «стоимости жизни».

3. Бонусы (премии) - варьируются в зависимости от результатов, достигнутых работником, за предшествующий период. Заинтересованный работник поймет, что эта часть может быть больше двух первых, вместе взятых. Смысл этой системы состоит в том, что личный доход работника напрямую увязывается с результатами его работы. Таким образом, повышение производительности и качества работы напрямую связано с изменением личного вознаграждения.

В деятельности ООО «Транссибнефть» должна быть однозначная связь размера, качества выполненной работы с тем, сколько за нее получает работник.

Разумеется, использование денег в качестве стимула не является новшеством и восходит, по-видимому, к моменту их возникновения.

Необходимо предложить внедрить такие компоненты заработной платы в ООО «Транссибнефть», которые непосредственно связаны с качественно-результативной стороной трудовой деятельности. Компонентами таких программ являются:

- надбавки (за усердие, квалификацию, стаж работы и т. д.);

- индивидуальный бонус (премия) за выполненную работу;

- индивидуальная сдельная оплата труда;

- групповой бонус за работу, выполненную группой в целом;

Надбавка в любой ее форме - это дополнительная выплата как поощрение за старательную работу, квалификацию или стаж.

Индивидуальный бонус (премия) за выполненную работу представляет собой денежную выплату как поощрение за эффективную деятельность в определенный период времени. Обычно мотивационные программы, использующие систему бонусов, способны увязывать качество текущей деятельности работника с материальным поощрением более прочно, чем это происходит при применении надбавок. Надбавки обычно устанавливаются на последующий период, исходя из качества труда работника в прошедшем периоде. В таких случаях фактическое получение надбавки часто не только не совпадает с улучшением деятельности, а происходит даже при ее ухудшении. При системе бонусов, выплачиваемых по результатам прошедшего периода, ухудшение деятельности отражается на поощрении немедленно.

Индивидуальная сдельная оплата труда или оплата по сдельным расценкам представляет собой (вместе с надбавками и индивидуальными бонусами) систему индивидуального поощрения. Она основывается на непосредственном результате труда: работник обычно получает определенную сумму за каждое наименование изготавливаемой им продукции и оказанную услугу, превышающие установленный стандарт или норму. К этой же форме стимулирования труда относится так называемый процент с продажи, который используется в оплате труда торгового персонала. Нередко использование данной системы также предусматривает предварительное выполнение работником установленной нормы продаж.

Существует много разновидностей сдельной оплаты, но наиболее распространенной из них является система норм времени. Главное достоинство последней заключается в том, что норматив выражен не в деньгах, а в единицах времени. Поэтому, когда изменяют расценки оплаты, нормы времени не должны автоматически пересматриваться.

В рамках систем индивидуального поощрения работники в основном побуждаются лишь к удовлетворению своих индивидуальных интересов и потребностей (например, получению более высокого заработка даже в ущерб интересам группы или организации). На интересы и нужды ООО «Транссибнефть» в большей мере должны быть ориентированы групповые системы стимулирования эффективности.

Улучшение индивидуальной деятельности сотрудников, разумеется, благотворно отражается на работе организации в целом. Однако эта связь имеет лишь опосредованный характер: улучшение деятельности организации зависит не только от внутриорганизационных факторов, но и от состояния экономики и рынка в целом.

Групповые бонусы. Как в сознании и поведении работников связать индивидуальную деятельность с организационной? Этого можно добиться, например, внедрением системы групповых бонусов. При этой системе поощрение привязано не к деятельности отдельного работника, а к результатам работы всей группы. Члены группы имеют возможность делить этот бонус или поровну, или в соответствии с какими-либо критериями, принятыми в группе.

Наиболее целесообразно использование такой системы поощрения в случаях, когда группа работает как одна команда, выполняя взаимосвязанные задачи. Это характерно для деятельности бригад рабочих ООО «Транссибнефть».

Система премирования для каждого промышленного предприятия строится исходя из специфики деятельности отраслевого хозяйства, а также сложившейся внутренней среды.

При разработке системы премирования персонала необходимо отобрать конкретные и наиболее эффективные показатели (повышение производительности, снижение затрат, доля работника в объеме полученной прибыли).

Текущее премирование работников ООО «Транссибнефть» наиболее эффективно по сравнению с годовым или квартальным. Его показатели в максимальной степени отражают зависимость проделанной работником работы и размером вознаграждения. Премирование по годовым, квартальным результатам эффективно в плане отражения прироста производимой продукции, прибыли в целом по предприятию.

В ООО «Транссибнефть» используется такая система (прямое соотношение зарплаты и размера вознаграждения), и уже в первый год ее использования, на каждый процент роста средней зарплаты по предприятию приходилось до 4% роста объема выручки. Однако практика показала, что нельзя устанавливать единый средний уровень по увеличению производительности и доли в общем фонде прибыли для отделов, работников с различной спецификой и условиями работы. Если на фактические результаты работы повлияли не зависящие от персонала условия, то показатели премирования следует скорректировать.

При установлении обоснованного размера премий необходимо учитывать то, чтобы рост заработной платы персонала вместе с премиями не сильно опережал рост производительности труда в целом по предприятию. Также следует учитывать сложность и ответственность выполняемых работ.

В системе премирования целесообразно предусматривать как пропорциональный, так и прогрессивный рост премии, но планируемые размеры премий должны быть экономически обоснованны.

Для практического осуществления этого подхода в ООО «Транссибнефть» возможна разработка и использование ступенчатых шкал (не более четырех-шести ступеней), по которым размер выплат за каждый процент прироста производительности будет возрастать. Размеры премиальных выплат по дополнительным показателям устанавливается в этом случае с таким расчетом, чтобы стоимость дополнительных работ превышала суммы выплаченных премий по этим показателям не менее чем в 4 раза. Такую шкалу составляют по каждому производству.

Таблица 3.2 - Шкала прогрессивного начисления

Объем выполняемых работ, тыс.руб.	Прирост по сравнению с исходным уровнем, %	Размер выплат за каждый % прироста, %	Может быть начислено, %
	10,22	0,3	0,26
4313011,57	8,17	0,2	0,19
4353681,55	9,19	0,3	0,22

Премирование работников по годовым итогам производится по бригадам, при этом не устанавливается единый средний уровень для бригад с различными условиями производства (фондооснащенность, требования по качеству и т.д.).

Вопрос о целесообразности текущего премирования инженерно-технических работников и служащих управления решается на большинстве предприятий отрасли по показателям, размерам и периодам, установленным для рабочих основного производства.

Однако в ООО «Транссибнефть» премия рассчитывается в процентах к должностному окладу. Основными показателями в данном случае являются:

- превышение месячных и квартальных планов и заданий по объему выполняемых работ;

- выполнение важнейших работ досрочно с высоким качеством;

- повышение качества работ при сокращении прямых затрат на производство;

- эффективные меры по формированию спроса и стимулированию сбыта (особенно по подсобно-вспомогательной деятельности);

- ресурсосберегающие технологии и т.д.

Работники экономического отдела премируются по показателям, характеризующим их непосредственную работу: недопущение перерасхода по сметам накладных расходов, своевременное проведение учета и предоставления отчетности. Размер премирования определяется в процентах к должностному окладу, премирование проводится ежеквартально.

Премирование по итогам года производится в зависимости от уровня выполнения плана производства в целом по предприятию.

Премирование руководителей отделов и начальников участков устанавливается начальником структурного подразделения. Руководителей отделов премируют за повышенный вклад отдела, направления деятельности в фонд формирования прибыли.

Большую разницу между прогнозируемыми и фактическими результатами всегда надо тщательно изучить: например, за каждый процент уменьшения производственных и реализационных затрат по сравнению с запланированными предоставить 1,5 % годового должностного оклада, а за каждый процент роста производительности труда от фактического уровня за последний год - в размере 2 % годового должностного оклада.

Общее количество показателей премирования не должно быть более трех, включая поощрение за снижение производственных затрат. При построении систем премирования инженерно-технических работников и служащих эти показатели являются примерными и должны быть дифференцированы в зависимости от специфики деятельности.

Для руководителей подразделений и специалистов можно предусмотреть выплату полугодовых премий за сохранение в расчетном периоде ранее достигнутых высоких показателей уровней производства в размере до одного месячного оклада. Однако этим вариантом можно пользоваться только в том случае, когда при таких результатах по объективным причинам нет возможности получить дальнейший прирост.

К вспомогательным работникам относятся служащие ремонтных мастерских, гаражей, строительства и капитального ремонта, общественного питания, складов и др. Эти работники премируются в течение года по показателям работы на обслуживаемых участках. Например, за качественное и своевременное выполнение обязанностей и связанных с ними работ.

В дальнейшем рабочих ремонтных мастерских можно поощрять ежеквартальными премиями в размере до 20 % сдельного тарифного заработка за соответствующий период при условии своевременного выполнения задания.

Инженерно-технических работников, занятых на строительстве или капитальном ремонте можно премировать за досрочное выполнение ремонтных работ, экономию денежных и материальных средств, удешевление стоимости ремонта при высоком качестве работ. Опыт показывает, что наиболее эффективно премирование по этому виду реализуется при наличии объективных нормативов затрат по каждому виду работ.

Нормировщики, учетчики, работающие в ООО «Транссибнефть», премируются по показателям работ, непосредственно связанных с должностными обязанностями.

Премирование по текущим показателям водителей можно производить по следующим показателям:

- за содержание машин в хорошем техническом состоянии и отсутствие аварий - в размере до 10 % месячного оклада;

- за экономию топлива - в размере 40 % сэкономленных средств;

- за экономию средств на техническом обслуживании и ремонте - в размере 15 % сэкономленных средств;

- за каждый процент снижения себестоимости 1 т/км - в размере 2,5 % тарифного заработка;

- за перерасход топлива по вине машинистов удерживается 80 % стоимости перерасходованного топлива.

Однако реальное положение, сложившееся на нефтедобывающем и транспортирующем предприятии, позволяет установить общий размер премий по этим показателям в размере, не превышающем двух месячных тарифов на одного работника.

Работников складского хозяйства премируют в ООО «Транссибнефть» ежеквартально за полную сохранность материальных ценностей, соблюдение санитарных правил, обеспечение бесперебойного режима работы складского хозяйства, а также за меры, позволяющие сократить расходы на содержание складов и снижение себестоимости производимых работ.

Но нельзя забывать о том, что абсолютизация роли материального стимулирования, постоянный акцент на увеличении оплаты труда неизбежно ведут к психологической «патологии» работников. Конкретно это проявляется в росте их материальных амбиций, резком проявлении недовольства при финансовых трудностях производства, в готовности перехода на другое место работы, где могут заплатить больше. Это, как правило, негативно отражается на морально-психологическом климате трудового коллектива.

Представим на рис.3.1. факторы побуждающие работать интенсивнее работников ООО «Транссибнефть»:

Рис. 3.1 - Факторы побуждающие работать интенсивнее

Эта диаграмма составлена на основе данных собственных наблюдений.

Чтобы не допустить такого развития событий, в ООО «Транссибнефть» следует серьезное значение придать организации системы морального стимулирования. Поэтому каждое материальное поощрение и штрафная санкция в ООО «Транссибнефть» должна получать этическое обоснование.

Кроме ввода новых форм премирования, д ля персонала предприятия, в целях повышения квалификации, а значит и производительности труда, в ООО «Транссибнефть» эффективно будет внедрить такую систему оплаты труда, которая получила наименование «оплата за квалификацию».

Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности. В данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, то есть оплачивается не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных специальностей. В целом «оплата за квалификацию» означает, что при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной мере использоваться в работе.

Механизм данной системы включает в себя понятие «единицы квалификации», которая определяет сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки.

По общему мнению, на всех предприятиях, внедривших систему ОЗК, возросли расходы на обучение персонала, а в связи с тем, что обучение осуществляется в рабочее время, соответственно увеличились потери производственного времени. Тем не менее, специалисты считают, что дополнительные расходы на рабочую силу компенсируются ростом производительности труда и снижением издержек производства (по некоторым данным, они на 30-50% ниже, чем при традиционной оплате), что в свою очередь дает возможность до 10-15% фонда рабочего времени затрачивать на подготовку и переподготовку работников (при обычной системе - 3-4%).

В целом система ОЗК считается эффективной и перспективной, тем более, учитывая финансовое положение ООО «Транссибнефть» внедрение новой системы материального стимулирования труда, что позволит сделать акцент на квалификации работников и улучшит их мотивационную направленность на обучение, актуально и не отразится на финансовых показателях предприятия.

Повышение расходов на оплату труда в значительной степени компенсируется ростом гибкости использования рабочей силы и ее производительности. Увеличение издержек на подготовку кадров рассматривается не как рост непроизводительных расходов, а, наоборот, как долгосрочные инвестиции в развитие человеческих ресурсов.

Немаловажно и то обстоятельство, что рабочие предприятий, где данная система уже внедрена, выражают все большее удовлетворение этой системой оплаты, считая ее более справедливой. Действительно, уровень оплаты при ОЗК зависит в большей степени от их способностей, целеустремленности, желаний, а не от стажа или необоснованных управленческих решений при расстановке кадров.

Рассмотрим какие необходимо произвести затраты для внедрения данной системы оплаты труда на предприятии (табл.3.3):

Таблица 3.3 - Затраты на внедрение ОЗК

№	Статья расходов	Затраты, тыс.руб.
1.	Приобретение программного оборудования в экономический отдел для расчета оплаты труда сотрудников по новой системе
	Обучение специалистов по расчету заработной платы сотрудников по новой системе (курсы обучения)
	Установка программного оборудование, и его обслуживание
	Семинар для работников предприятия по внедрению новой системы оплаты труда
	- стоимость семинара
	- стоимость буклетов о новой системе оплаты труда
	Всего расходов

Затраты для внедрения новой системы по оплате труда можно считать незначительными для предприятия, а значит внедрить данную систему оплаты труда возможно без убытков для предприятия, учитывая размер финансовых результатов ООО «Транссибнефть».

Формирование поощрительного фонда в ООО «Транссибнефть»

Для выплаты дополнительных премий и доплат в ООО «Транссибнефть» можно предложить формирование Поощрительного фонда.

Поощрительный фонд в производственных единицах в основных цехах, выпускающих готовую продукцию, в тех случаях, когда до структурных подразделений может быть доведена прибыль, целесообразно формировать по нормативам от прибыли, остающейся в их распоряжении.

В поощрительный фонд ООО «Транссибнефть» могут быть перечислены неиспользованные средства по фонду основной заработной платы, полученному по установленным нормативам.

Такое перечисление целесообразно при условии выполнения плана (задания) деятельности как в стоимостном, так и в натуральном выражении, а также заданий по росту производительности труда, качеству продукции и т.п.

Средства поощрительного фонда расходуются по специальной смете или по объединенной смете расходования единого фонда оплаты труда работников ООО «Транссибнефть» (включающего фонд основной оплаты и поощрительный фонд).

Размеры, порядок и очередность выплаты премий и вознаграждений за счет поощрительного фонда должны определяться руководством структурного подразделения по согласованию с профсоюзной организацией или другими органами, представляющими интересы работников.