Причины сопротивления изменениям. Большинство попыток добиться организационных изменений

Большинство попыток добиться организационных изменений

оканчиваются неудачей. В начале 1990_-х гг. были опубликованы результаты

двух независимых исследований, проведенных компаниями Arthur D. Little и

McKinsey & Co., которые обнаружили, что из сотен предпринятых в разных

корпорациях программ всеобщего управления качеством (_TQM) примерно

две трети «завершились ничем, потому что не дали ожидаемых результатов».

Чтобы понять причину неудач, нам нужно научиться мыслить как

биологи, считает Питер М _. Сенге. Для начала стоит осознать, что

большинство программ по преобразованию организаций проходят через

однотипный жизненный цикл (рис. 1.₂).

Рис. 1.₂. Диаграмма жизненного цикла большинства процессов

преобразований

Вначале программа преобразований, будь то программа всеобщего

управления качеством, реинжиниринг, создание обучающейся организации

или любая другая, имеет определенный успех, но затем реформы начинают

буксовать. Восходящая пунктирная линия на рис. 1.₂показывает потенциал

развития преобразований.

Любой биолог сразу узнал бы эту кривую, поскольку точно такой же

кривой описывают рост и «умирание» всего живого, даже того, что созревает

и умирает «преждевременно». S-образная кривая развития настолько

характерна для живых организмов, что получила собственное имя:

сигмовидная кривая роста. Такова же динамика развития любых популяций:

ускоренный рост, сменяющийся постепенным замедлением. Эта схема

повторяется вновь и вновь, потому что им управляет универсальный

механизм развития живого.

Серьезные инициативы по реформированию организаций, как правило,

могут натолкнуться на препятствия, создаваемые существующей системой

управления. Рассмотрим наиболее часто встречающиеся причины

сопротивления изменениям.

Причины сопротивления изменениям. По мнению Марковского,

существуют четыре основных урока, которые стоит усвоить по поводу

сопротивления изменениям:

1. Сопротивление переменам неизбежно. Поскольку любое серьезное

изменение затрагивает ожидания людей по поводу собственного будущего,

сопротивление возникает как в случае негативного восприятия идеи

перемен, так и позитивного.

2. Формы сопротивления переменам существенно отличаются друг от

друга и зависят от негативного либо позитивного восприятия.

3. Сопротивление может принимать явную или скрытую форму.

Скрытое сопротивление более опасно, т.к. его нельзя выявить.

4. То, что люди говорят, часто не отражает того, что они на самом деле

думают. Сотрудники компании редко ощущают себя комфортно, открыто

выражая свои эмоции

предстоящих изменений.

по поводу идей руководства относительно

Сопротивление переменам может иметь разную силу и интенсивность.

Причина сопротивления может крыться в личных и структурных барьерах.

К личным барьерам относятся, например:

· страх перед неизвестным, предпочтение отдается привычному;

· потребность в гарантиях, особенно при угрозе потери собственного

рабочего места;

· отрицание необходимости перемен

и опасение явных потерь

(например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат

труда);

· угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным

отношениям;

· невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;

· недостаток ресурсов и времени из_-за оперативной работы.

В качестве барьеров на уровне организации выступают:

· инертность сложных

организационных структур, трудность

переориентации мышления из_-за сложившихся социальных норм;

· взаимозависимость подсистем,

ведущая к тому,

что одно

«несинхронизированное» изменение тормозит реализацию всего

проекта;

· сопротивление передаче привилегий определенным группам и

возможным изменениям в сложившемся «балансе власти»;

· прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;

· сопротивление трансформационным

консультантами извне.

процессам,

навязанным

Этот перечень показывает, что уже на стадии концептуальных

разработок в плановом порядке может быть учтена реакция персонала на

изменения. В случае необходимости быстрых и радикальных изменений

должны предусматриваться и жесткие меры_.

Хеллер считает, что существуют три основные причины негативного

отношения к изменениям и различные методы преодоления этой

негативности_.

Таблица 1.₁

Причины негативного отношения к изменениям и методы их преодоления