Обучение навыкам информационной деятельности

Менеджерам организаций принадлежит важнейшая роль в выработке навыков информационной деятельности. Известно, что образцы поведения, которые демонстрирует менеджер подчиненным, и требования, которые он им предъявляет, являются наиболее важным фактором, определяющим эффективность управленческого труда. Наиболее приемлемой для практики следует признать упрощенную четырехстадийную модель обучения. Каждая стадия этой модели соответствует стадии овладения сотрудником какими-то навыками.

Первая стадия - неосознанная некомпетентность. На этой стадии сотрудник не осознает, что эффективность его работы не соответствует предъявленным требованиям. Такой сотрудник не осознает необходимости в улучшении своей работы и потому не может ее улучшить. Поэтому первый акт в руководстве обучением - перевод его в состояние осознанной некомпетентности.

Вторая стадия - осознанная некомпетентность. Для перевода сотрудника в состояние осознанной некомпетентности необходимо использовать обратную связь. Роль такой связи может сыграть либо самоанализ, либо внешний сигнал. Последнее обеспечивает руководитель, оценивая, насколько умело подчиненные решают проблемы и принимают решения. При появлении различного рода упущений в работе руководитель должен обсуждать их с подчиненными и тем самым содействовать лучшему осознанию подчиненными требований и установлению уровня эффективности его работы.

При этом надо больше внимания акцентировать даже не на результат работы, а на ее процесс. Справедливая оценка способствует осознанию подчиненным необходимости в повышении своего уровня.

Известно несколько способов, с помощью которых руководитель может сформировать обратную связь. Один из них состоит в отборе руководителем конкретных проектов, заданий или решений, в целенаправленном контроле хода их выполнения и сообщении оценок исполненного на ключевых стадиях информационного процесса. Другой способ заключается в систематической оценке уровня владения подчиненным отдельными навыками в области информационной деятельности. Чтобы правильно организовать обучение, нужно прежде всего выявить сильные и слабые стороны подчиненного применительно к каждой операции информационной

деятельности. Удобным инструментом такой работы может стать схема оценки навыков в области информационной деятельности (табл. 5.1).

Руководитель и подчиненный независимо друг от друга оценивают уровень владения навыками и важность каждой операции процесса. Оценка производится по пятибалльной шкале. При оценке в 3 балла всех позиций таблицы не обеспечивается адекватная обратная связь.

Таблица 5.1 - Оценка навыков в области информационной деятельности

Наименование операций

Значимость Уровень
операции владения на-
процесса выками

Выявление и уточнение задач Установление приоритетов Определение подхода к анализу Описание проблемы

Выявление причин, вызывающих проблему Установление наиболее вероятной причины Определение цели решения Установление критериев и ограничений Выработка и сравнение альтернатив Оценка риска Принятие решения

Составление плана реализации решения Определение потенциальных проблем и возможностей

Выработка мероприятий реализации Выработка подстраховывающих мероприятий и ресурсов

Значимость операции процесса в пятибалльной шкале следующая:

- абсолютно необходим для успешной работы;

- важен для успешной работы;

- входит в должностную инструкцию;

- иногда используется в работе;

- не входит в должностную инструкцию.
Уровень владения навыком по такой же шкале:

1- мастерское владение навыком;

2- уровень выше, чем у большинства работников;

3- удовлетворительный уровень владения навыком;
5 - не использует навык или не владеет им.

После заполнения таблицы менеджер и подчиненный могут сравнить результаты. При этом возможны варианты:

- менеджер и подчиненный согласны в том, что необходимо повысить
уровень выполнения конкретной операции;

- менеджер и подчиненный расходятся в оценке уровня владения кон
кретными навыками. Такие расхождения обсуждаются на предмет вы
явления их абсолютности.

При этом могут возникнуть две ситуации: подчиненный еще пребывает в состоянии неосознанной некомпетентности и не понимает, что нуждается в обучении. В этом случае менеджер должен дать разъяснения. Если же подчиненный прав в своей самооценке, а менеджер ошибается, то последний должен признать свою ошибку и обратить внимание на те ситуации, где достигнуто согласие относительно необходимости улучшения.

Третья стадия - осознанная компетентность. На этой стадии сотрудник пока еще неуверенно владеет приобретенными навыками. Он знает, что от него требуется, и может выполнить порученную работу. Применение навыков требует продумывания каждого действия. Помощь подчиненному на этой стадии может оказать чтение курса лекций, стажировка, инструктаж, индивидуальные собеседования и другие методы обучения.

Важно отметить, что только обучение в той или иной форме может поднять уровень владения навыками до уровня осознанной компетентности. Чтобы обучение могло достичь своей конечной цели, оно должно обеспечить переход сотрудника в состояние неосознанной компетентности.

Четвертая стадия - неосознанная компетентность. Характеризуется овладением всеми необходимыми навыками, автоматическим выполнением правильных действий, которое уже входит в привычку. Теперь обучающийся может сосредоточить свое внимание на самой задаче, а не на методах ее решения.

Переход в это состояние обеспечивает только практика и поощрение. Содействие развитию у подчиненных навыков обзора ситуации, причинно-следственного анализа, принятия решений и разработки планов их реализации является одной из важнейших обязанностей каждого менеджера.