При оценке эффективности работы команды важно учитывать, что работа команды направлена в четыре стороны: удовлетворение желаний потребителей и требований заказчиков, решение поставленных задач и обеспечение благополучия людей, работающих в команде. Для этого ей нужно иметь как бы четыре лица, обращенные в разные стороны.
Исследования последних лет выявили наличие определенных факторов, оказывающих влияние на эффективность работы команд. Это факторы как внешнего (контекстуального), так и внутреннего характера.
Команда с большей вероятностью будет эффективной, если она имеет ясную цель, которую члены команды считают важной и стоящей вложения своих усилий.
Основываясь на своих исследованиях успешных команд, Ларсон и Ла Фасто отмечают:
Во-первых, все высокопроизводительные команды отличались ясным пониманием стоящей перед ними цели и убеждением, что достижение этой цели приведет к важным и ценным результатам.
Во-вторых, во всех случаях, когда было обнаружено неэффективное функционирование команды, объяснение неэффективности командной работы всегда так или иначе затрагивало цель команды. Цель либо оказывалась размытой и неясной, либо начинала приобретать политический характер; команда теряла ощущение значимости или безотлагательности своих задач; усилия команды распылялись между несколькими конкурирующими между собой целями; индивидуальные цели оказывались приоритетнее командных и т.д. (Larson and La Fasto, 1989)
|
|
Белбин предложил пять принципов для образования и сплочения эффективной управленческой команды:
· Каждый ее член может внести свой вклад в работу команды, исполняя две принципиально отличные роли: свою профессиональную роль (продажа, производство и т.п.) и роль в команде, описанную в перечне.
· Эффективность команды будет зависеть от того, насколько правильно ее члены осознают относительное распределение сил и приспосабливаются к нему, как в профессиональных ролях, так и в командных.
· Каждой команде необходим определенный баланс групповых ролей; оптимальный баланс может быть определен исходя из целей и задач группы.
· Личные характеристики членов команды позволяют им хорошо приспособиться к исполнению одних ролей и ограничивают их возможности по успешному выполнению других.
· Только когда в команде имеется баланс групповых ролей, исполняемых подходящими для этих ролей людьми, она может наилучшим образом использовать свои технические ресурсы.
Дуглас Макгрегор выделил следующие характеристики эффективных и неэффективных управленческих команд:
✓ эффективная команда:
|
|
§ рабочая атмосфера является неформальной, комфортной, релаксирующей (способствует снятию напряжения) и не отличается очевидным напряжением. Люди вовлечены и заинтересованы процессом работы;
§ задача или цель группы хорошо понимается и принимается её членами. Задача обсуждается в свободной форме до тех пор, пока не будет сформулирована таким образом, что все члены команды могут найти свое место в ее выполнении;
§ члены команды слушают друг друга. Все идеи рассматриваются. Люди не боятся выглядеть глупо, предлагая творческую мысль, даже если она кажется чересчур необычной;
§ существует несогласие. Группа принимает его, а не избегает конфликтов. Несогласие не подавляется. Причины конфликтов осторожно изучаются, и группа ищет способы их решить, а не подавить оппозицию;
§ большинство решений достигается консенсусом, который ясно демонстрирует, что каждый в целом согласен с принимаемым решением и желает двигаться вперед;
§ руководители группы не доминируют в ней, как и группа не полагается на них чрезмерно. Когда группа работает, никто не занимается борьбой за власть. Для группы важно, не кто контролирует, а как работа осуществляется;
✓ неэффективная команда:
§ атмосфера чаще всего отражает безразличие, скуку и напряжение. Группа не осознает своих задач и не вовлечена в процесс работы;
§ несколько человек доминируют в процессе дискуссии. Часто только они определяют точку зрения группы. Мало делается для того, чтобы кто-то поддерживал четкое направление групповой работы;
§ члены группы не слушают друг друга. Идеи игнорируются или отвергаются. Дискуссия "перескакивает" с вопроса на вопрос, не продвигаясь в решении проблемы;
§ критика может присутствовать, но она вызывает напряжение. Люди часто начинают испытывать личную враждебность, чувствуют дискомфорт и не в состоянии с этим справиться. Критика имеет тенденцию быть деструктивной.
Снижению эффективности командной работы может способствовать излишнее старание создать сплоченную команду. Это старание может привести к возникновению эффекта группового мышления, препятствующего продуктивной работе. Признаки группового мышления перечислены на следующем рисунке.
А.И.Пригожин отметил ещё один важный параметр эффективности управленческих команд. «Мой опыт показал,- пишет он, - что наиболее эффективные команды состоят из работников разных уровней организационной иерархии. Очень желательно туда включить работников не только высшего, но и среднего, а иногда и низового звеньев управления. Почему? Самый главный довод в пользу такого утверждения состоит в том, что в этом случае в командную работу вовлекается гораздо более полноценный объем информации. Ведь по мере прохождения информации снизу вверх она искажается по причинам разных интерпретаций, а также из-за наложения личных и групповых интересов на ее содержание. А при таком составе членства команда обеспечивает себя информацией высокой надежности с периферии организации. Все это сказывается на качестве вырабатываемых решений, а значит, на их осуществляемости»[3].
Для повышения эффективности управленческих команд Пригожин разработал транзактный анализ управленческой команды, который основан на теории психолога Эрика Берна о наличии у каждого человека трех эго-состяний: Родитель, Взрослый и Дитя. Проявления этих состояний «Я» называются Родитель, Взрослый и Ребенок. В каждый момент времени каждый из нас находится в одном из 3-х состояний.
Согласно Берну, трансакции могут быть дополнительными и пересекающиеся (рис 1).
Рис 1. Дополнительные и пересекающиеся трансакции (по Берну)
Пока трансакции дополнительны, процесс взаимодействия будет протекать гладко. Процесс взаимодействия (коммуникации) прерывается, если происходит то, что называется *пересекающейся* трансакцией.
|
|
Исходя из того, что оптимальным для командной работы являются отношения типа «взрослый-взрослый», Пригожин предлагает осуществлять «взрослизацию» внутрикомандных отношений и использовать правила: «не родительствовать!» и «не ребячествовать!».
[1] См.: Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003, с. 585.
[2] Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003, с. 588-589.
[3] Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003, с. 597.