Методика составления рейтинга

Всех клиентов разбили на шесть групп и присвоили им оценку по 5-балльной шкале, учитывая активность, с которой те используют денежные средства компании, не своевременно погашая задолженность:

- постоянно (5 баллов);

- активно (4);

- периодически (3);

- иногда (2);

- практически не используют (1)

- совсем не пользуются и вовремя оплачивают продукцию (0).

Баллы присваивались на основании истории взаимоотношений с клиентами за последние пять месяцев по двум критериям.

1. Удельный вес просроченной дебиторской задолженности в общей задолженности на пять последних отчетных дат. Если у покупателя на конец месяца просрочка платежа составляла более 20 процентов, ему присваивали 1 балл (если менее 20% — 0 баллов). Таким образом, если просрочка на конец каждого месяца превышала установленный порог, клиент получал максимальные 5 баллов — по баллу за каждый месяц.

2. Период просрочки по самой дальней неоплаченной накладной. В случае, когда у клиента была неоплаченная дебиторская задолженность сроком более семи дней, ему присваивали 1 балл (менее семи дней — 0 баллов).

Минимальные критерии просрочки (20% и семь дней) были определены исходя из специфики работы компании: продукция отгружалась в областные торговые точки, где торговые представители по фиксированному маршруту были один раз в неделю. Установленные же значения позволяли избежать искажения в рейтинге при оценке клиента.

Обновляли рейтинг ежемесячно — дальний месяц исключали, новый добавляли, делали пересчет. Методика рейтинга такова, что его улучшение могло быть только постепенным — по 1 баллу в месяц. То есть клиент с худшим рейтингом мог улучшить его поэтапно, при условии своевременных оплат за продукцию. Таким образом, клиенты, которые на конец каждого месяца за отчетный период имеют постоянную просрочку более 20 процентов и неоплаченный долг более семи дней, набирают максимальное количество баллов — 10. Для облегчения работы финансового контролера данные рейтинга вносились в карточку клиента в «1С».

Вопрос к семинару: насколько оперативно подобный подход позволяет реагировать на изменения финансового состояния покупателя?

Результаты распределения клиентов по группам

В таблице 4 видны результаты распределения клиентов по группам рейтинга. Наиболее злостные неплательщики собраны в группе с рейтингом 4 и 5. Это всего лишь 19 процентов организаций, на которых приходится 45,3 процента всей просроченной дебиторской задолженности и всего 16,4 процента продаж компании. Средняя просрочка по группам составила 65,6 процента в группе 5 и 57,1 процента в группе 4.

Таблица 7

Положение дел до внедрения системы управления дебиторской задолженностью через рейтинговую оценку

Рейтинг	Распределение клиентов по группам, в % от общего числа клиентов	Удельный вес просроченной дебиторской задолженности группы в общей просроченной задолженности, %	Средняя просрочка по группе, %	Доля продаж группы в общих продажах предприятия, %
	6,4	19,3	65,6	5,5
	12,6	26,0	57,1	10,9
	12,2	19,0	52,1	12,4
	14,0	22,2	37,1	19,2
	19,8	11,7	40,9	10,6
	34,9	1,8	2,3	41,4
Итого	100,0	100,0	35,8	100,0

Кстати, в качестве одной из мер по сокращению просроченной задолженности выступала идея отказа от клиентов из группы 5, так как это всего лишь 5,5 процента продаж, но 19,3 процента просроченного долга перед компанией. «Отличников» в итоге оставили и, исходя из проведенного анализа, разработали для финансового контролера алгоритм принятия решений (см. табл. 7).

По договоренности между финансовым и коммерческим директорами, ответственность за проведение работы с дебиторской задолженностью, включая просроченную, несли коммерческий директор и его заместитель, заместитель генерального директора по безопасности, финансовый контролер. Для каждой группы клиентов вопрос об отгрузке решался по-разному: чем хуже рейтинг, тем выше компетенция должностного лица, принимающего решение об отгрузке или ее отмене. Для клиентов группы 3 — служебная записка от менеджера клиента. Для покупателей с рейтингом 5 и 4 дополнительно требуется гарантийное письмо с указанием даты погашения просроченной задолженности. Также для них были установлены кредитные лимиты исходя из потенциала клиента и среднемесячных продаж.

Таблица 8

Алгоритм принятия решений для финансового контролера по управлению дебиторской задолженностью (извлечения)

Рейтинг клиента	Результаты отчета:	Уровень компетенции для принятия решения об отгрузки
Просроч. ДЗ до 20%	Просроч.более 20%
до 7 дн.	св.7 дн.	до 7 дн.	св.7 дн.
«5»	Стоп-отгрузка	Стоп-отгрузка	Стоп-отгрузка	Стоп-отгрузка	Кредитный комитет
«4»	Стоп-отгрузка Возможность отгрузки при согласовании с ЗКД	Стоп-отгрузка, возможность отгрузки по согласованию с КД. Цена на следующую поставку при ПДЗ ↗3%.	Стоп-отгрузка, возможность отгрузки по согласованию с КД. Цена на следующую поставку при ПДЗ ↗3%.	Стоп-отгрузка	Кредитный комитет
«3»	Возможность отгрузки при согласовании с ЗКД	Стоп-отгрузка, возможность отгрузки по согласованию с КД.	Стоп-отгрузка, возможность отгрузки по согласованию с КД. Цена на следующую поставку при ПДЗ ↗3%.	Стоп-отгрузка, возможность отгрузки по согласованию с КД. Цена на следующую поставку при ПДЗ ↗3%.	Коммерческий директор (КД)
«2»	Отгрузка	Возможность отгрузки по согласованию с ЗКД (КД).	Возможность отгрузки по согласованию с КД.	Возможность отгрузки по согласованию с КД. Цена на следующую поставку при ПДЗ ↗3%.	Заместитель коммерческого директора (ЗКД)
«1»	Отгрузка	Отгрузка	Отгрузка	Возможность отгрузки по согласованию с ЗКД.	Заместитель коммерческого директора
«0»	Отгрузка	Отгрузка	Отгрузка	Возможность отгрузки по согласованию с ЗКД.	Заместитель коммерческого директора

Результаты работы с дебиторами фиксировались в еженедельном отчете (см. таблицу 9).

Таблица 9

Отчет по работе с дебиторской задолженностью

Контрагент и рейтинг

ИНН

Отсрочка

ДЗ на н.п.

ДЗ на к.п.

дни просч.

Оплата за нарастающим итогом

1 нед.

…..

5 нед.

Период инкассации, дн.

Оборачиваемость товара у клиента, дн.

ДЗ

ПДЗ

% ПДЗ

дни просроч.

ДЗ

ПДЗ

% ПДЗ

дни просроч.

ДЗ

ПДЗ

% ПДЗ

дни просроч.

Для контроля работы системы был введен еженедельный отчет, в котором финансовый контролер формировал перечень клиентов, которых необходимо проинформировать об оплатах. Информировали клиентов по специально разработанному алгоритму (таблица 9) с корпоративной электронной почты или факсом, информационным письмом с указанием сумм общей дебиторской задолженности, просроченной задолженности и сроков просрочки. Если реакции со стороны клиента не следовало, в зависимости от рейтинга применялись следующие меры: прекращение отгрузок; повышение цен; передача клиента в службу безопасности и юридический отдел. Клиента передавали в юридический отдел и службу безопасности в случае, если он игнорировал информационные письма компании (отсутствие оплат в течение семи дней после получения информационного письма). Юридический отдел в случае получения перечня клиентов готовил претензионное письмо в течение трех дней и высылал его клиенту.

Таблица 10

Алгоритм высылки информационных писем дебиторам

Рейтинг	ПДЗ до 20%	ПДЗ более 20%
до 7 дн.	св.7 дн.	до 7 дн.	св.7 дн.
«5»	Высылка информационного письма	Высылка информационного письма	Высылка информационного письма	Высылка информационного письма
«4»	Высылка информационного письма	Высылка информационного письма	Высылка информационного письма	Высылка информационного письма
«3»	-	-	Высылка информационного письма	Высылка информационного письма
«2»	-	-	-	Высылка информационного письма
«1»	-	-	-	-
«0»	-	-	-	-