Определение критериев успеха проекта

Критерии успеха проекта необходимы как для оценки хода выполнения проекта, так и для организации стимулирования команды проекта. Контракт на управление проектом должен включать премии за достижение или превышение плановых значений критериев успеха - именно по ним лучше всего судить о том, как выполняется проект.

Не рекомендуется использовать для этой цели качественные показатели, т. к. они сплошь и рядом будут давать почву для разных толкований и вытекающих из них конфликтов. Чаще всего показатели, используемые для оценки успеха проекта, относятся к длительности выполнения проекта и его отдельных фаз, объему затрат и достигнутому уровню качества. Тем не менее, состав таких показателей в обоснованных случаях может быть расширен.

Поэтому, зная предварительное расписание проекта и его бюджет, в совокупности с другими документами уже можно определить состав и значения показателей успеха проекта.

Показатели успеха проекта могут относиться к проекту в целом и к его основным фазам. Очень часто показатели успеха проекта определяют с учетом предварительного расписания проекта, определяя для его основных показателей (например, длительности основных фаз проекта) допуски на превышение установленных в предварительном расписании значений показателей. При определении таких допусков большое значение имеет опыт выполняющей проект организации и заказчика. Хотя каждый проект обязательно обладает определенной степенью уникальности, они, тем не менее, в какой-то степени похожи, поэтому в организациях могут и должны быть стандарты и правила оценки успеха проекта, использовавшиеся в других проектах.

Показатели успеха проекта следует отразить в должностных инструкциях членов команды проекта - это позволит таким инструкциям служить основой для определения критериев успешной работы членов команды в проекте.

Показатели успеха должны относиться как к продукту проекта (эта группа критериев может быть, например, полностью определена в контракте, который является основанием для проекта), так и к процессам управления проектом (эта группа показателей чаще всего не предусматривается контрактами с заказчиком проекта, но очень важна для выполняющей проект организации).

Для того чтобы должным образом стимулировать руководителя проекта и членов команды проекта, оплата труда членов команды проекта должна быть напрямую связана с успехом проекта. Примером подобного стимулирования может быть положение о том, что экономия средств делится в определенной пропорции между выполняющей проект организацией и командой проекта. Типичный контракт на управление проектом может предусматривать премирование команды проекта, пропорциональное экономии средств по сравнению с базовым планом.

Штрафные санкции обычно предусматриваются в тех случаях, когда управление проектом ведется внешней организацией (например, инжиниринговой фирмой), а не командой, состоящей из специалистов выполняющей проект организации.

Вспомогательные процессы планирования проекта на стадии предварительного планирования

Вспомогательные процессы планирования важны не менее основных, но их выполнение не так тесно связано друг с другом. Вместе с тем эти процессы нельзя рассматривать как второстепенные, но следует учитывать, что их реализация поддерживается Project в значительно меньшей мере, чем реализация основных процессов планирования.

Вместе с тем эти процессы следует учитывать при использовании Project для поддержки управления проектом, поэтому они кратко рассмотрены ниже.

Планирование качества

Понятие об управлении качеством определено системой международных стандартов ISO серии 9000, а также соответствующей ей отечественной системой стандартов качества ГОСТ-Р. В соответствии с этим качество - это обобщенный показатель характеристик продукта, который отражает его способность удовлетворить поставленным и потенциальным требованиям.

Во многих проектах, если они не имеют конкретного заказчика, учет потенциальных требований потребителей и других участников проекта является очень важным и сложным. Основная задача управления целями таких проектов заключается в том, чтобы превратить потенциальные требования потребителей в поставленные.