2015-01-30
5747
Управление проектом является комплексной междисциплинарной профессиональной деятельностью, которая имеет много общего с другими дисциплинами и профессиями.
Поскольку Управление Проектами связано с изменениями, осуществляемыми, как правило, внутри предприятия, то очень важно определить, в чем различие и что общего между разными сферами управленческой деятельности:
ü общим управлением (управление стационарными процессами, например внутрифирменное управление);
ü управлением технологическими процессами (техническое управление, управление производством и т.д.);
ü управлением проектом (управление нестационарными динамическими процессами, управление изменениями);
ü вспомогательными и поддерживающими дисциплинами и функциями.
Очевидно, что все четыре сферы знаний пересекаются и Управление Проектами включает в себя элементы из всех сфер его окружения (рис. 1.3.4.).
Рис. 1.3.4. Схема взаимосвязи различных сфер управленческой деятельности
Из этого можно сделать общие выводы:
1. Сфера Управления Проектами имеет свою уникальную область знаний, частично пересекающуюся с соседними областями.
2. Область общего управления содержит знания, которые следует иметь каждому менеджеру проекта.
3. Область технического управления содержит специальные знания в конкретной области деятельности. Это то, что делает менеджера проекта специалистом в этой области.
4. Вспомогательные и поддерживающие дисциплины помогают менеджеру проекта лучше выполнять свои функции.
Собственно управление проектом - это то, что дает возможность вместе с общим и техническим управлением при поддержке вспомогательных дисциплин добиваться успехов в достижении целей проектов.
Зачем нужно управлять проектом? Если такой вопрос задать менеджеру проекта, то мы получим довольно простой ответ: «Для того чтобы выполнить проект вовремя, в пределах сметы и в соответствии со спецификацией требований к проекту!»
Однако для всех ли проектов и во всех ли случаях нужно и оправданно применять методы и средства Управления Проектами? Это стоит немалых денег. Не будет ли это в ряде случаев «пальбой из пушки по воробьям»? Для того чтобы этого не случилось, кроме общих представлений о том, зачем управлять проектом, нужно в каждом конкретном случае тщательно анализировать, какой именно проект подлежит реализации и какой организации принадлежит этот проект.
Напомним, что потребность в профессиональных методах управления возникла в связи с ростом масштабов и сложности проектов, вовлечением в них большего числа участников и организаций, возрастанием требований к срокам осуществления проекта, использованию финансовых, материальных и трудовых ресурсов, а также к качеству выполнения работ и достигаемых результатов.
В то же время очевидно, что для мелких проектов в небольших фирмах не требуется применения формальных методов и специальной организации для управления каждым проектом. Один менеджер, ответственный за проект, вполне справляется со всей работой, используя «неформальные методы управления».
Однако пренебрежение принципами и методами управления проектами при реализации крупных и (или) сложных проектов, несущих в себе возможности изменений, реализуемых в быстро изменяющемся окружении и требующих интеграции усилий многих участников и разных дисциплин, приведет, как показывает опыт, к тому, что результаты окажутся ниже, чем намечалось, а фактическая стоимость и сроки реализации проектов окажутся значительно выше плановых.
Когда же Управление Проектами является действительно необходимым? В целом это зависит от таких факторов, как:
v масштабы проекта, объемы работ, их стоимость:
v сложность проекта, измеряемая количеством вовлеченных в проект дисциплин или функциональных подразделений;
v размеры и структура организации, в недрах которой зародился и осуществляется проект;
v количество и взаимосвязи участников проекта и заинтересованных сторон;
v вероятность изменений как в самом проекте, так и в его окружении;
v степень жесткости требований к срокам, бюджету, используемым ресурсам и качеству результатов;
v наличие конкурентов;
v степень престижности проекта и др.
Для того чтобы в конкретном случае ответить на вопрос:
«Нужно ли для данного проекта и для данной организации применять методы и средства Управления Проектами?» - необходимо тщательно изучить проект и организацию и ответить на следующие вопросы.
u Является ли работа по осуществлению проекта весьма трудоемкой и технически очень сложной?
u Является ли проект действительно целостной системой, состоящей из отдельных частей или подсистем, которые должны быть интегрированы в единую функциональную систему?
u Является ли он частью большой системы и имеет ли с ней тесные взаимосвязи? Принадлежит ли эта большая система (мегапроект) проектно-ориентированной организации?
u Имеется ли у высшего руководства организации твердое убеждение в том, что оно хотело бы иметь специальную организацию, информационную систему и ответственного за общую работу над проектом?
u Требуется ли установление рамок бюджета и строгого контроля его исполнения?
u Является ли вынужденным определение плотного графика работ и лимита ресурсов?
u Является ли необходимым условием быстрое реагирование на изменения?
u Затрагивает ли проект многие профессиональные области (дисциплины) и вовлечены ли в сферу проекта многие организации?
u Потребует ли предполагаемая работа радикально изменить существующие организационные структуры?
u Вовлечено ли в проект более двух подразделений организации и есть ли необходимость в прямых связях с заказчиком или клиентом более чем у одного подразделения?
u Имеются ли другие сложные проекты, которые могут конкурировать с данным проектом?
u Имеется ли вероятность конфликтов между руководителями подразделений, связанных с проектом?
u Имеются ли обязательства организаций по срокам завершения работ?
u Имеется ли вероятность того, что условия и окружение проекта могут сильно измениться, прежде чем проект будет завершен?
u Выполняется ли большая часть работ по проекту внешними для организации субконтракторами?
u Должны ли осуществляться основные закупки вне организации и поставки внешними поставщиками?
u Имеется ли необходимость в рассмотрении и одобрении проекта в правительственных инстанциях и вероятность возникновения при этом серьезных проблем или «контрверсий» проекта?
Если ответить на многие из этих вопросов или даже на часть из них «да», то это указывает на необходимость применения в этом случае профессионального управления проектами.
Предлагаемый подход позволит избежать не только нежелательных, но и критических ситуаций при осуществлении проекта.
Кому необходимо применять управление проектами? В успешном завершении проекта заинтересованы все его основные участники:
è инвесторы в этом случае получают возврат вложенных капиталов и предусмотренные проценты;
è заказчик (владелец, клиент) - реализованный проект и доходы от его использования;
è контрактор - предусмотренное контрактом вознаграждение за успешное завершение проекта и оговоренную в контракте долю доходов от сэкономленных средств и получаемой прибыли;
è субконтракторы - плату за выполненные работы и услуги, а также дополнительное вознаграждение, предусмотренное контрактом;
è руководитель проекта и его команда - плату по контракту, дополнительное вознаграждение по результатам работы и полученной прибыли, а также повышение профессионального рейтинга;
è органы власти - налоги со всех участников, а также удовлетворение общественных, социальных и экологических нужд и требований на вверенной им территории;
è потребители - необходимые им товары, продукты и услуги, плата за которые возмещает расходы на проект и образует прибыль, получаемую активными участниками проекта;
è другие заинтересованные стороны - удовлетворение своих экономических и неэкономических интересов.
Когда необходимо применять управление проектами? Для каких организаций и проектов необходимо применение систематизированных методов управления проектами?
Традиционной областью применения Управления Проектами являлись такие сложные динамические системы, как аэрокосмонавтика, оборона, строительство промышленных и сложных гражданских объектов, высокие технологии и др. Однако в последнее время применение Управления Проектами становится обычным делом и в других сферах, с более простыми проектами, осуществляемыми малыми и средними компаниями, а также для внутрифирменного управления компаниями и их развития.
Для условий сегодняшней России особенно актуален ответ на вопрос: «Являются ли изменения окружения проекта значительными и динамическими?» Методология Управления Проектами позволяет исполнителям проекта легче преодолеть помехи и препятствия, связанные с такими внешними и внутренними факторами, характерными для России, как:
• нестабильная экономика;
• дефицит и ограничения средств и ресурсов;
• инфляция и возрастание стоимости;
• возрастающая сложность проектов;
• появление и усиление конкуренции;
• социальные проблемы и требования;
• экологические изменения и требования;
• проблемы потребительского рынка;
• возрастающие требования к качеству работ.
Конечно, Управление Проектами не является панацеей для решения всех этих проблем. Однако, как показывает опыт, его систематическое применение позволяет заказчику легче адаптироваться к условиям изменяющегося окружения.
Если же эти изменения при управлении проектами не анализируются, не контролируются и не учитываются, то это может привести к таким негативным результатам, как:
† снижение доходов и прибылей участников;
† превышение установленных стоимости, продолжительности и сроков завершения проекта;
† увеличение штрафов за нарушение обязательств;
† превышение установленных лимитов на потребляемые трудовые и материально-технические ресурсы;
† запаздывание с введением новых технологий;
† отставание во внедрении и практическом использовании результатов научных исследований и опытно-конструкторских разработок;
† отставание выпуска новой продукции на потребительский рынок;
† поспешность и непродуманность в принятии решений и неизбежная расплата;
† низкая эффективность инвестиций и большие сроки окупаемости проектов;
† возрастание трудностей в определении реальных сроков достижения целей проекта.
Анализ международного опыта применения Управления Проектами в различных сферах, по данным Международной ассоциации управления проектами (IPMA), показывает, что его эффективность по усредненным показателям можно оценить в сравнении с проектами, осуществляемыми традиционными методами, без применения Управления Проектами, следующими показателями: сокращением продолжительности проекта в среднем на 20-30%; экономией расходов на проект в среднем на 10-15%.
Общая прибыль от использования Управления Проектами, как правило, превышает расходы, связанные с его применением, в 2-3 раза.
Необходимость в применении методов Управления Проектами и проектно ориентированных структур, реализующих эти методы, подтверждается результатами исследований, приведенными на рис. 1.3.5.
Рис. 1.3.5. Сопоставление изменений различных систем во времени
Из этих данных видно, что быстрее всего меняются технологии, затем - окружение проекта. Менее подвержены изменениям организационные структуры. А наиболее консервативными являются люди. Из этого обстоятельства следует ряд выводов.
1. Для того чтобы организация сохранила конкурентоспособность и жизнеспособность в условиях научно-технического прогресса, изменений социально-экономических и других компонентов окружения, необходимо своевременно адаптировать ее организационную структуру и осуществлять соответствующую подготовку кадров.
2. Для сокращения сроков адаптации необходимо использовать специальные организационные формы, проектно-ориентированные структуры и методы управления проектами.
Осуществление проектов в организации более успешно может быть проведено командой профессионалов - менеджеров проектов с привлечением специалистов организации, так как сами работники организации психологически не в состоянии эффективно осуществлять эти изменения.
Кроме того, применение Управления Проектами может оказаться выгодным или необходимым в следующих случаях:
† для проектов с четко определенным единственным конечным продуктом;
† для проектов с жесткими требованиями к срокам, затратам и спецификации требований к результатам;
† для престижных проектов, затрагивающих репутацию организации;
† для эксклюзивных проектов, когда чрезвычайно высоки возможные доходы или потери при неудаче.
Применение методологии Управления Проектами полезно при осуществлении организационных, социальных и экономических программ и проектов, которые по существу составляют ядро изменений в нашем обществе. Для таких проектов требуется разработка специальных подходов, методов и средств Управления Проектами.
Все, о чем мы говорили до сих пор, относилось к достаточно крупным и сложным проектам, требующим полновесного применения методов и средств управления проектами.
Поэтому скептик может сказать: «Проекты, требующие применения методов Управления Проектами, - большая редкость. Не каждому повезет с таким проектом, так что не очень-то много проку от управления проектами в повседневной жизни».
Позвольте не согласиться с этим замечанием.
Современный арсенал Управления Проектами можно уподобить многоступенчатой пирамиде (рис. 1.3.6.), первая ступень которой - философия и методология Управления Проектами, опирающаяся на основание из современных фундаментальных научно-технических и социально-экономических знаний и дисциплин, тесно связанных с Управлением Проектами. Вторая ступень - это разнообразные методы Управления Проектами, позволяющие принимать обоснованные решения на протяжении всей жизни проекта. Третья ступень - средства Управления Проектами, образующие разнообразный инструментарий и технику управления. Четвертая ступень - это специальные организационные формы и проектно-ориентированные структуры, включая команду проекта. Венчает пирамиду Управления Проектами менеджер проекта - лицо, персонально ответственное за успех проекта.
Рис. 1.3.6. Пирамида «арсенала» управления проектом
Так всегда ли нужно для Управления Проектами городить целую пирамиду? Можно ли и в каких случаях использовать только часть арсенала? На наш взгляд, не только можно, но и нужно! В каждом конкретном случае «высота пирамиды» может быть разной. Это зависит от конкретной решаемой проблемы, степени подготовленности и возможностей заказчика проекта. Обычно минимальная «высота пирамиды» - это две ступени: первая и последняя. Любой самый малый проект требует применения методологии Управления Проектами и назначения ответственного за проект. Далее можно наращивать число ступеней, не нарушая их последовательности и используя во всех случаях последнюю ступень - менеджера проекта.
Системотехнические идеи и методологию управления проектами необходимо использовать во всех случаях, когда мы сталкиваемся с решением проблем, которые, как правило, носят характер и признаки проектов. Особенно это полезно на начальной, концептуальной фазе, что позволяет четко определить проблему и наметить рациональные пути ее решения. Очевидно, что обладать идеями и методологией Управления Проектами полезно всем и использовать их нужно всегда, при решении любых проблем, как самых простых, так и самых сложных.
Применение разнообразных методов Управления Проектами без специальных технических и информационно-программных средств возможно для мелких и средних проектов. Это повысит эффективность их осуществления без каких-либо серьезных затрат.
Отдельные средства или их различные совокупности могут успешно применяться для средних и больших непрестижных проектов, особенно на стадии их разработки и реализации, без создания специальной организации проекта, обходясь необходимыми организационными решениями в рамках существующих структур. Это тоже принесет свои плоды без обременительных затрат.
А вот полный арсенал Управления Проектами, включая команду проекта, нужно использовать в крупных, сложных и важных проектах, когда цена успеха проекта велика, а затраты на Управление Проектами будут вполне оправданны.
Такой дифференцированный поэтапный подход к освоению и использованию богатого арсенала возможностей Управления Проектами позволит начать их практическое применение без длительной подготовки и значительных затрат большому кругу лиц, причастных к решению разнообразных проблем и вовлеченных в «проектную» деятельность в самом широком смысле. Это, безусловно, позволит повысить культуру управления и организации во всех сферах целенаправленной деятельности.
Что такое успешное управление проектом? Принципиальный ответ на вопрос, кому нужно Управление Проектами, очень прост: «Тому, кто заинтересован в успехе проекта».
Однако что же это такое - «успех проекта»? К чему нужно стремиться при управлении проектом?
Еще в начале становления Управления Проектами успешное завершение проекта было определено как достижение его целей при соблюдении установленных ограничений:
† на продолжительность и сроки завершения проекта;
† стоимость и бюджет проекта;
† качество выполненных работ и спецификации требований к результатам;
† конечные результаты должны быть одобрены и приняты заказчиком.
Эти четыре обязательных составляющих успеха достаточны для проектов, которые практически не связаны с осуществляющей их организацией. Такие проекты, как правило, уникальны, и их сравнительно не много. Большинство из них осуществляется внутри «родительской» для проекта организации, которая в период «жизни» проекта продолжает функционировать. Сам же проект связан с внесением изменений внутри этой организации, будь то развитие, реконструкция, инновации, переход на новую продукцию или реформирование самой организации.
Все это внесло дополнительные требования к успеху проекта, такие, как:
† минимальный или обоюдно согласованный между заказчиком и контрактором объем допустимых изменений в предметной области проекта (цели, результаты, состав и объем работ);
† сохранение без нарушений текущей работы организации;
† сохранение без изменений производственной культуры и ценностей организации.
Последние три условия для оценки успеха проектов требуют некоторых пояснений.
Изменения предметной области проекта, как правило, неизбежны, однако имеется потенциальная опасность, что крупные перемены могут трансформировать его сущность или нарушить целостность. Поэтому такие изменения должны быть сведены к минимуму, а те из них, которые действительно требуются, должны быть одобрены как руководителем проекта, так и заказчиком.
Руководство проектом должно вестись так, чтобы не нарушать текущую работу организации.
Большинство компаний и организаций имеет свою производственную культуру и систему ценностей, которые создавались длительное время. Каждый руководитель проекта хотел бы иметь свою культуру в организации проекта и свои ценности на период работы над ним. Однако надо помнить, что проект - это лишь эпизод в жизни организации, и с этим тоже нужно считаться. Таким образом, успех проекта, если он тесно связан с организацией, зависит от его вклада в успех организации в целом.
