Модель ОР- цикла

Модель действий при исследовании проблем ОР (организационного развития) и реорганизации системы управления выстроена на основе обобщения публикаций [7; 50; 63; 105], а также опыта исследования.

Рис. 5.2. Модель ОР-цикла для исследования проблемы

На рис. 5.2 представлена концептуальная модель ОР-цикла, в ос­нову которой положена модель трансформационных изменений Р. Беркарда и Р. Харриса [50].

Исследование проблемы включает три фазы:

• первая — будущее состояние;

• вторая — оценка настоящего состояния, характеризующая ситуацию до изменения;

• третья — переходное состо­яние, которое конкретизирует в деталях, как перейти из настоящего в будущее.

Особенность модели ОР-цикла заключается в том, что

• исследова­ние рекомендуется начинать с построения образа будущего состояния.

Формирование будущего состояния практически начинается с момен­та научного предвидения или определения симптомов проблемы. Ис­точником получения знаний по будущему состоянию организации выступают варианты ее стратегии и политики, которые представляют собой определенные конструкции будущего состояния.

Стадии исследования проблемы по ОР-циклу:

1. По сравнению с СТВ-циклом стадия исследования причин пробле­мы в ОР-цикле усложнена.

Так, стадия диагностики перерастает в си­туационный анализ, а диагностика становится началом (первым этапом) выявления и постановки проблемы, порождаемой внутренней сре­дой организации. Ситуационный анализ, согласно его функциям и за­дачам, включает в себя:

­ как второй самостоятельный этап исследования оценку внешней среды,

­ затем в качестве третьего этапа ведется разра­ботка прогностической модели ожидаемого положения организации.

­ Ре­зультаты ситуационного анализа — это сформулированные цели, кри­терии и задачи для переходного периода системы.

2. На стадии процесса изменения:

­ генерируют ИМА, составляют про­екты альтернатив;

­ проводят над ними эксперименты с применением математического и имитационного моделирования;

­ по результатам которых проводятся оценка и выбор наилучшего образа будущего;

­ На стадии внедрения тестируют модель образа будущего, разрабатывают способы адаптации системы к предстоящим изменениям.

3. На третьей стадии осуществляется реализация образа будущего организации в виде новой стратегии, политики, измененной структуры системы управления и механизма принятия решений и др.

Крупномасштабное изменение в ранге развития или реорганизации вызывает, по мнению Д. Надлера, как правило, три основные пробле­мы, состоящие в следующем [63].

1. Сопротивление изменениям со стороны персонала. Главная при­чина заключается в том, что люди вырабатывают определенные шаблоны и приспосабливаются к существующей структуре, к понимаемой ситуации. Изменение означает поиск новых способов управления сво­им внешним окружением, которые могут оказаться не столь эффек­тивными, как прежде.

2. Разрабатываемый процесс изменения предполагает перевод системы в переходное состояние, которое уникально и динамично. Меха­низмы системы управления созданы для стабильного, а не для переход­ного состояния, поэтому система управления должна решить сложную проблему, состоящую в том, чтобы перестроиться из статической в ди­намическую систему.

3. Любое серьезное изменение, особенно связанное с реорганизацией структуры, порождает возможность сдвига равновесия власти. Возникающая неопределенность, неоднозначность приводят к поли­тической активности, конфликтам.

В заключение отметим основные сложившиеся принципы иссле­дования проблем ОР:

• следование системному подходу;

• ориентация на процесс изменения;

• широкое использование достижений и методов поведенческих наук;

• введение роли фасилитатора — организатора процесса изменений;

• широкое вовлечение персонала в процесс OР.

Рассмотренные концептуальные конструкции исследования про­блем — классический, СТВ- и ОР-циклы — следует дополнить пятью ключевыми факторами успешных изменений из публикации [105]:

1) четкая связь со всеми служащими, имеющими отношение к новому стратегическому решению;

2) старт с хорошей концепцией или идеей;

3) принятие работником на себя обязательств;

4) обеспечение достаточными ресурсами;

5) наличие плана или стратегии осуществления изменений.

Выявление проблемы — это функция менеджеров-новаторов, квалифицированных специалистов и творческих коллективов непосред­ственно самой организации.

Общие директивы высшего руководства — открыть новый рынок, улучшить качество или сократить затраты, по утверждению Р. Кантер, «едва ли принесут плоды без прямого участия инициативных менеджеров, способных предвидеть будущее, разраба­тывать проекты и процессы, осуществлять их и соответствующим об­разом перестраивать работу своих групп» [30].

5.4. Стратегические и тактические дилеммы\

Дилемма— это сочетание суждений, умозаключений с двумя противоположными положениями, исключающими возможность третье­го. Положение, при котором выбор одного из двух противоположных решений одинаково затруднителен, называется дилеммой. Из опреде­ления дилеммы становится ясно, что для ее разрешения используется классический цикл исследования проблемы.

Дилеммы возникают практически во всех сферах управленческой деятельности.

Например:

• при построении структуры организации не­обходимо найти оптимальное соотношение между централизацией, которая способствует результативности контроля, и децентрализаци­ей, открывающей большие возможности для проявления инициати­вы, или нужно решить, следует ли группировать людей и работы по функциональному признаку, либо по отношению к производимой продукции или услуге, либо по географическому признаку;

• противо­речие возникает между порядком, надежностью офици­альной процедуры и гибкостью, присущими автономной личности;

• а также противо­речие возникает между ростом затрат, обеспечивающих надежность системы, и ростом затрат на обслуживание системы в связи со снижением ее на­дежности.

Примером разрешения дилемм служит решение целого ряда задач с использованием методов классической теории оптимизации.

ü Характер­ным примером дилеммы может служить восприятие американскими про­изводителями проблемы качества, поскольку высокое качество — это всегда высокие расходы. Долгое время большинство производителей предполагали, что необходимо выбирать либо низкие расходы, либо высокое качество. Этот путь был ошибочным, так как производители столкнулись с все возрастающей международной конкуренцией со сто­роны компаний, избравших путь одновременного повышения качества и снижения цен.

Так как в управлении, кроме структурных, социальных и экономи­ческих дилемм, существует и набор принципов и идеалов, которые оди­наково справедливы, но противоречат друг другу, но важно раскрыть основные аспекты понимания дилеммы. Для этого рассмотрим ряд приемов, которые позволяют творчески разрешить стоящие перед орга­низацией дилеммы.

1. Выявление дилеммы: идентифицировать противопоставляемые ценности, образующие ветви дилеммы, например, стоимость (расходы) с качеством, местную инициативу с централизацией, стоимость ма­шины с ее надежностью.

2. Графическое изображение: строится двухфакторный график для каждой исследуемой величины (показателя) с противоположной тен­денцией изменения (рис. 1.2).

3. Контекстуализация, т.е. смягчение противопоставляемых ветвей дилеммы с помощью следующего приема: каждый вариант по очереди представляется в окружении или в контексте другого варианта.

4. Преодоление статического мышления: дилемма часто возникает только потому, что противопоставляемые величины рассматриваются в статике, а не в динамике, т.е. без учета перспективы. Например, введение новых наукоемких технологий позволит одновременно повысить качество продукции и снизить расходы на ее изготовление.

5. Волны и циклы: на стратегическом пути обе противопоставля­емые закономерности в зависимости от этапа их развития могут поте­рять актуальность исследования. Например, завершился жизненный цикл товара или высокий спрос на товар позволяет не заботиться о повышении его качества.

6. Синергия: при совместном действии нескольких факторов результат может превзойти их простую сумму. Достижение синергии означа­ет существенное улучшение ситуации по обоим показателям.

В заключение этой главы следует отметить, что исследование про­блемы — это творческий процесс, а значит, надо выбрать такой образ действия, который нацелен на то, чтобы выработать из возможных аль­тернатив оптимальное решение. Представленные подходы к исследо­ванию проблем и циклы их разработки далеко не исчерпывают всего существующего разнообразия моделей поведения исследователя. Но, благодаря этому, формируются стартовые условия для решения про­блем.

Глава 3. МОДЕЛИ И МЕТОДЫ ПОЗНАНИЯ