Примеры анализа процессов СМК

Процесс	Измерение продукции	Управление записями
1-ый уровень: Оценка показателей результата процесса
Цель процесса	Проверка соблюдения требований к продукции на соответствующих стадиях производства	Обеспечение сохранности и доступности записей.
Потребители	Производственные подразделения	Все подразделения
Требования потребителей	Точность информации о характеристиках продукции	Удобство ведения, хранения и использования записей.
Выход	Информация о характеристиках продукции	Структурированные записи
Показатели результата процесса	Количество претензий потребителей (внешних и внутренних) к качеству продукции	Количество замечаний персонала к процедуре управления записями
Метод измерения показателей результата процесса	Экспертный: Учет и анализ претензий потребителей.	Социологический: Сбор и анализ замечаний персонала.
2-ой уровень: Оценка рисков для результата процесса
Основные факторы риска	Контрольно-измерительное оборудование (КИО)	Персонал
Показатели риска	Состояние КИО	Подготовка персонала
Методы измерения индикаторов риска	Экспертный: Контроль состояния КИО	Экспертный: Проверка знаний персонала
3-ий уровень: Оценка дополнительных показателей процесса
Другие заинтересованные стороны	Акционеры	Акционеры
Требования других заинтересованных сторон	Снижение затрат на реализацию процесса	Снижение затрат на реализацию процесса
Дополнительные показатели	Затраты времени	Использование бумаги
Метод измерения дополнительных показателей	Экспертный: Учет и анализ затрат времени на реализацию процесса.	Экспертный: Учет и анализ, использования бумаги

Большинство организаций в качестве основного показателя результата процесса "Управление записями" выделяют "Соответствие деятельности по управлению записями требованиям документированной процедуры". Такой подход правомерен, если в качестве основного потребителя выделить "Руководство организации". Но если основным потребителем процесса считать "Персонал организации" (что логичнее), то его главным требованием будет "Удобство ведения, хранения и использования записей", а основным показателем результата процесса будет "Количество замечаний персонала к процедуре управления записями". Снижение замечаний можно достичь за счет совершенствования процесса, например, путем внесения изменений в процедуру. Возможен вариант, когда организация выделит несколько потребителей результата процесса и, соответственно, несколько показателей результата.

При проведении оценки рисков также рекомендуется выделять для каждого процесса комплекс показателей. Для рассматриваемых процессов это могут быть:

-Навыки и опыт персонала, проводящего измерение продукции,

-Применяемые при проведении измерений продукции и при управлении записями методики и процедуры,

-Температура и влажность в помещениях для проведения измерений продукции и в местах хранения записей.

-Состояние компьютерной и оргтехники, программного обеспечения.

Перечень показателей затрат на процесс "Измерение продукции" можно дополнить затратами расходных материалов и затратами на приобретение и обслуживание контрольного и измерительного оборудования. В процессе "Управление записями" целесообразно также учитывать затраты времени на ведение и управление записями и затраты на оргтехнику и бумагу.

Также организация может посчитать целесообразным проведение измерений дополнительных показателей, связанных с риском для персонала (например, проводить оценку рисков, связанных с использованием химических реактивов в процессе "Измерение продукции"), или проведение измерений воздействия процесса на окружающую среду (например, измерять количество отходов бумаги в процессе "Управление записями").

Экономическая модель может быть создана для любого процесса в организации. Она может быть использована для идентификации и мониторинга затрат на процесс в отношении отдельных аспектов организации, таких, как подготовка персонала, анализ системы менеджмента качества или проектирование новой продукции

После того как определены характеристики процессов и построена процессная модель, необходимо идентифицировать и классифицировать затраты на процесс. Затраты на процесс складываются из затрат на соответствие процесса и затрат вследствие несоответствия и составляют полную стоимость процесса. Затраты на соответствие – затраты, необходимые для исполнения всех установленных и предлагаемых потребностей заказчиков при отсутствии недостатков в существующем процессе. Затраты вследствие несоответствия – стоимость затраченных времени, материалов, ресурсов, связанных с процессом поступления, производства, отгрузки и исправления неудовлетворительной продукции и услуг (британский стандарт BS6143:1992 "Руководство по экономике качества").

Затраты, возникающие сверх затрат на процесс, эффективность которого максимальна, являются затратами вследствие несоответствия процесса. Совершенствование процесса приведет к повышению его эффективности, а значит, к изменению соотношения "затраты на соответствие – убытки вследствие несоответствия". Все затраты, ее составляющие, будут классифицироваться по принципу "полезности".

Следующими этапами применения экономической модели процесса будут одновременный мониторинг и анализ затрат на процесс, результативности и эффективности процесса с целью определения возможностей улучшения. При обнаружении такой возможности необходимо провести экономический анализ внедрения улучшения процесса с точки зрения его целесообразности. Принцип постоянного улучшения является фундаментальным принципом построения СМК, и согласно стандарту ИСО 9000:2000, "постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как не неизменную цель". Согласно этому же стандарту, под улучшением качества в первую очередь следует понимать "улучшение результативности, эффективности и улучшение прослеживаемости", а при увеличении стоимости процесса эффективность может снижаться. Поэтому этап оценивания экономической целесообразности улучшений является одним из самых важных.

Рассмотрим применение экономической модели процесса на конкретном примере – процессе "Проведение внутренних аудитов системы менеджмента качества".

Виды деятельности, образующие процесс: планирование аудитов (составление программы и планов аудиторских проверок), проведение аудиторских проверок, регистрация результатов аудиторской проверки, контролирование аудитов (соблюдение сроков аудиторских проверок, правильности проведения аудиторских проверок, выполнение корректирующих и предупреждающих действий), анализ и оценивание результатов аудита.

Таким образом, результатами процесса будут:

1) выполнение всех видов деятельности, составляющих процесс;

2) достижение цели аудита – выполнение программ и планов аудита и отсутствие несоответствий при проведении внешних аудитов или повторных внутренних.

Цикл процесса "Внутренние аудиты (проверки) системы менеджмента качества" считается не закрытым до тех пор, пока корректирующие и предупреждающие действия (процесс "Корректирующие и предупреждающие действия") полностью не завершены и не оценены.

Показатель эффективности – относительный эффект процесса, определяемый как отношение эффекта (экономического результата) к затратам, обусловившим его получение. Для того, чтобы определить эффективность процесса, необходимо знать стоимость процесса (полные затраты на процесс) и прибыль организации, полученную в результате функционирования процесса.

Для рассматриваемого примера в стоимость процесса входят следующие затраты:

1) заработная плата аудиторов на время проведения аудита;

2) бонусы и другие вознаграждения аудиторов;

3) заработная плата руководителя службы внутреннего аудита или руководителя процесса на время проведения проверки;

4) приобретение стандартов и других документов, необходимых для работы аудиторов;

5) обучение и переподготовка аудиторов;

6) тиражирование документов аудиторской проверки;

7) информирование персонала о результатах проверки;

8) упущенные выгоды в связи с отвлечением персонала от выполнения основных обязанностей;

9) контроль над исполнением процедур аудита;

10) повторные аудиты, проводимые из-за нарушений процедур аудита или низкой компетентности аудиторов при проведении первичной проверки.

Экономическим результатом деятельности по проведению внутренних аудитов будет суммарная выгода от улучшения процессов и дополнительная полученная прибыль от того, что несоответствия процесса были устранены в результате проведения аудитов. Отношение результата к затратам и будет показателем эффективности процесса. При этом, чем больше будет значение показателя эффективности, тем лучше функционирует процесс внутреннего аудита. Критическое значение показателя эффективности будет равно единице, при эффективности меньше или равной единице, процесс неэффективен.

Результативность процесса внутреннего аудита определяется организацией, в основу которой должны быть положены следующие принципы:

1) переход от простого к сложному;

2) неограниченность времени аудита;

3) обеспечение материального и морального поощрения аудиторов;

4) поддержка квалификации аудиторов.

Одним из критериев результативности внутреннего аудита должно быть систематическое уменьшение несоответствий, выявленных при внутреннем и внешнем аудитах.

Другим критерием результативности процесса внутреннего аудита может быть число рекомендаций по улучшению деятельности.

Результативность процесса необходимо оценивать по динамике изменения основных показателей, постоянно совершенствуя организацию внутреннего аудита.

10.3. Управление персоналом

В качестве критериев в области эффективности управления персоналом предприятия, могут выступать: выполнение поставленных заданий при заданном качестве работы, снижение издержек, возникающих из-за повышенной текучести персонала, необоснованных простоев, карьерный рост и др.

При этом на эффективность управления персоналом влияют два фактора: экономическая эффективность, характеризующая достижение целей предприятия путем использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов, и социальной эффективности, характеризующей степень удовлетворения потребностей и интересов наемных работников.

Выделяют следующие компоненты экономической эффективности управления персоналом:

1. Соотношение (результат работы / издержки на персонал), как центральную компоненту экономической эффективности управления персоналом, рассматриваемую с точки зрения поставленных организационных целей;

2. Долгосрочные компоненты экономической эффективности управления персоналом, отражающие вклад персонала в долгосрочное существование и развитие корпорации, к которым относятся:

· стабильность – обеспечивается связанными с персоналом, одинаково протекающими процессами. Она конкретизируется в преемственности состава персонала, в надежности выполнения работниками порученных им заданий, в отсутствии напряженности, конфликтов и срывов;

· гибкость – когда работники при изменении условий в состоянии адаптировать свою новую работу к новым условиям. Гибкость проявляется, в частности, в умении разрабатывать новые решения проблем и претворять их в жизнь, активно содействовать организационным изменениям и быть готовым идти на конфликты, если это необходимо для реализации инновационных решений.

Показатели стабильности и гибкости не могут быть одновременно достигнуты в полном объеме, поэтому одна из главных задач управления персоналом состоит в том, чтобы с учетом динамики складывающихся условий найти разумный баланс между ними.

Степень социальной эффективности управления персоналом, как правило, определяется степенью удовлетворения потребностей и интересов работников. В качестве компонент социальной эффективности управления персоналом выделяют:

1. Каталог потребностей работников,

2. Интересы работников на основе индивидуальных потребностей, для их отражения в целях организации.

Между экономической и социальной эффективностями существует как взаимодополняемость, так и противоречивость. Достижение баланса интересов социальной и экономической эффективностей представляет собой одну из центральных проблем управления персоналом. От объективности и точности оценки эффективности управления персоналом во многом зависит эффективность работы по совершенствованию системы управления организацией.

Эффективность управления персоналом предприятия необходимо оценивать с помощью системы показателей, наиболее полно отражающих эту область статистики. Предлагается методика анализа функционирования служб управления персоналом, где критерии оценки сгруппированы следующим образом:

1. Собственно экономическая эффективность:

· показатели эффективности;

· стоимость оцениваемой программы на одного работника.

2. Показатели степени соответствия:

· численности работников и числа рабочих мест (коли­чественная укомплектованность кадрового состава);

· профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная уком­плектованность).

3. Степень удовлетворенности работников:

· компенсацией;

· собственно работой.

4. Косвенные показатели эффективности работы служащих:

· текучесть персонала;

· отсутствование – количество самовольных невыходов на работу;

· брак;

· частота заявок о переводе на другие работы;

· количество жалоб;

· безопасность труда и количество несчастных случаев;

· прочие показатели качества труда.

Каждый из перечисленных выше показателей и их комбинации в целом выражают эффективность работы служб управления персоналом, для оценки их сопоставляют с заранее заданными значениями. Для характеристики интенсификации использования персонала предприятий и организаций логично воспользоваться следующими показателями, описанными в научных работах по управлению человеческими ресурсами:

· разность уровней производительности труда, их соотношение;

· общие затраты на оплату труда с учетом эффекта экономии на масштабе;

· экономия численности работников в результате увеличения выработки при повышении производительности труда.

Производительность труда является основным показателем использования персонала и характеризует доходность производства в расчете на одного работника. Этот показатель рассчитывается как отношение годового дохода предприятия к среднегодовому числу работников.

В связи с этим для определения уровня производительности необходимо статистически измерить общий доход предприятия и факторы, влияющие на него. Оценка эффективности управления персоналом опирается на критерии, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в табл. 11.

В качестве результативного показателя, характеризующего экономическую эффективность управления персоналом, можно принять среднегодовую выработку на одного работника, как отношение среднегодового объема выручки от реализации предприятия к средней фактической численности персонала (YВЫР, в долл. / чел.).

Таблица 11