Статистические показатели эффективности управления персоналом

Направление анализа	Показатели
Показатели экономической эффективности	Производительность труда	Объем реализации на одного работника и его динамика по каждому бизнес-направлению
Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника и его динамика
Улучшение качества продукции, услуг	Количество рекламаций по каждому виду продукции и их динамика
Удельный вес брака и его динамика
Издержки на персонал	Общие издержки фирмы на персонал за период
Доля издержек на персонал в объеме реализации по бизнес-направлению и ее динамика
Издержки на одного работника и их динамика
Эффективность управленческих программ	Затраты на отдельные направления и программы деятельности служб управления персоналом в расчете на одного работника
Эффект воздействия отдельных программ на результативность деятельности работников и фирмы в целом
Показатели социальной эффективности	Социально-психологический климат в коллективе	Взаимоотношения с коллегами
Взаимоотношения с руководством
Взаимоотношения с общественностью, клиентами
Соответствие организационных и личных целей
Уровень удовлетворенности персонала	Коэффициент текучести персонала и его динамика
Уровень абсентизма
Уровень конфликтности в коллективе
Количество жалоб от работников

Этот показатель не выявляет полную картину эффективности управления, хотя в целом может использоваться для характеристики эффективности управления персоналом.

В качестве результативного показателя, характеризующего социальную эффективность управления персоналом, выберем коэффициент текучести (YКтек). Этот показатель отображает динамику персонала фирмы, и также выступает в роле факторного, косвенно влияющего на производительность труда. Он представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом.

Коэффициент текучести персонала, рассчитывается, как отношение числа выбывших по собственному желанию, уволенных за прогулы и другие нарушения дисциплины работников за определенный период (например, за год) к среднему числу занятых в течение аналогичного периода, в процентах.

Коэффициент отсутствования (абсентизма) также является важным показателем социальной эффективности управления персоналом, но он коррелирует с показателем текучести, поскольку оба явления вызываются одними и теми же факторами. Высокий уровень абсентизма персонала является признаком того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть, поэтому углубленные статистические исследования разумно проводить только с одним из них.

Оценку эффективности управления персоналом целесообразно производить по трем позициям:

оценка организации управленческого труда;

анализ технологии управления персоналом;

анализ качества управления персоналом.

При оценке организации управленческого труда анализируются формы и методы взаимодействия управленческих работников с объектами управления и между собой. Подлежит анализу штатное расписание, распределение обязанностей, документооборот отдела.

Представляет интерес анализ качества управления персоналом. Он производится в зависимости от конкретных задач, стоящих перед органом управления. Анализ качества управления персоналом фирмы приводится в таблице 12.

Таблица 12

Направления анализа качества управления персоналом фирмы

№	Направление анализа	Используемые критерии
	Анализ степени соответствия кадровой политики и практики управления персоналом целям и задачам фирмы	Последовательность, непротиворечивость целей и путей их достижения
	Оценка качества документов, регламентирующих работу персонала	Четкость и полнота изложения соответствие КЗОТ
	Оценка важнейших формальных правил и процедур, обеспечивающих процесс управления персоналом фирмы	Трудовые показатели работников, эффективность работы фирмы; Соответствие КЗОТ; Морально-психологический климат в коллективе
	Оценка основных элементов организационной культуры, оказывающих воздействие на поведение работников	Состояние трудовой этики; Морально-психологический климат в коллективе; Удовлетворенность персонала работой, отсутствие жалоб, других проявлений недовольства; Имидж фирмы в глазах клиентов; Приверженность работников своей фирме; Трудовые показатели.
	Оценка показателей, характеризующих качество управления персоналом (уровень текучести персонала, состояние трудовой дисциплины, удовлетворенность работников работой в фирме, морально-психологический климат и др.)

Расчет и оценка взаимосвязи между коэффициентами может быть произведен по различным методикам, в частности, наиболее целесообразной является методика, основанная на использовании коэффициента ассоциации Юла. Применение этой методики позволяет учитывать различные альтернативы признаков.

Препятствием для определения экономической эффективности управлением персонала является сложность измерения показателей эффекта, обеспечение их репрезентативности и количественной определенности. Несмотря на относительную легкость субъективных суждений об эффективности, более предпочтительны объективные оценки, опирающиеся на количественные данные. Отождествление эффективности с той ее частью, которая поддается прямому измерению, может привести к выявлению высокой или низкой эффективности, ничего не говоря о действительной результативности функционирования системы управления персоналом. Описательные же показатели позволят отразить качественную сторону результатов.

Для полного и всестороннего анализа эффективности оценки персонала следует обращаться одновременно к трем ее формам. Интегральное выражение категории эффективности системы может быть представлено в следующем виде:

Э = Ц/П · Р/Ц · Р/З, (9)

где Э - эффективность системы оценки персонала;

Ц - цель оценки;

П - потребность субъектов и объектов оценки;

Р - результат оценочного процесса;

З - затраты на оценку;

Ц/П - "потребностная" форма эффективности;

Р/Ц - целевая форма эффективности;

Р/З - экономическая форма эффективности.

Оценка деятельности подразделений управления персоналом — это систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций.

Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач.

Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких, как качество выполненной работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.

Затраты на совершенствование системы управления персоналом подразделяются на единовременные и текущие. Зачастую эти затраты составляют значительные размеры, поэтому их необходимо учитывать при оценке экономической эффективности совершенствования системы управления персоналом организации.

Количественная оценка эффективности деятельности служб управления персоналом предполагает обязательное определение издержек, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать расходы как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение.

Можно выделить следующие группы расходов на персонал:

Таблица 13

Основные расходы	Дополнительные расходы
На основании тарифов и законодательства	Социальные
Заработная плата: сдельная и повременная	Отчисления на социальное страхование и страхование от несчастных случаев	Транспортные
Оклады штатных сотрудников	Оплата отпусков, больничных листов, инвалидности	Оплата жилищно­коммунальных услуг
Выплаты совместителям	Затраты на обеспечение техники безопасности, на организацию производства	Оплата медицинских и оздоровительных услуг
Прочие расходы	Премирование	Обучение и повышение квалификации
	Прочие расходы	Прочие расходы

Еще одним показателем, характеризующим деятельность служб управления персоналом, являются средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника, например:

средние издержки на «новичка» = ;

средние затраты на одного работника = .

При оценке эффективности отдельных кадровых программ определяется воздействие данной программы на результативность деятельности работников и организации в целом (повышение производительности труда, улучшение качества продукции, экономия ресурсов и т.д.).

Например, эффект воздействия программы обучения работников на повышение производительности труда и качества продукции, согласно методике американской компании «Хониуэлл», может быть определен по следующей формуле:

E=P*N*V*K-N*Z, (10)

где P — продолжительность воздействия программы на производи­тельность труда и другие факторы результативности;

N — число обученных работников;

V — стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работником, выполняющих одинаковую работу;

К — коэффициент, характеризующий эффект обучения работни­ков» (рост результативности, выраженный и долях);

Z — затраты на обучение одного работника

Стоимостная оценка различия в результативности представляет собой соотнесение (разность) оценок значения для фирмы результатов труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) лучших и средних работников, исполняющих одинаковую работу. В условном примере стоимостная оценка различия принята в 15 тыс. долл. (что близко к реальным оценкам), эффект обучения (К) составляет 3/4 этой величины. Эффективность программы обучения 20 работников в предположении, что стоимость программы (в расчете на слушателя) составляет 1 тыс. долл., а эффект программы имеет место в течение двух лет, составит 430 тыс. долл. (2х20х15000 х 0,75 - 20x1000).

Таблица 14

Основные расчетные формулы для стоимостной оценки экономических результатов (Р_у1) мероприятий по совершенствованию системы и технологии управления персоналом организации по непроизводственным факторам

№ п/п	Непроизводственные факторы	Расчетная формула стоимостной оценки экономических результатов в сфере управления (годовая экономия)	Показатели, составляющие формулу
1.	Снижение затрат на осуществление функций		n – количество функций управления - значение i-ой статьи расходов до и после мероприятий, руб. m – количество статей расходов
2.	Повышение качества осуществления функций		- коэффициент, характеризующий уровень качества функций управления до и после мероприятий. - сокращение численности управленческих работников, чел.; Кз – коэффициент роста средней заработной платы
3.	Повышение производительности труда управленческих работников за счет ускорения обучения, переподготовки и повышения квалификации		Ч – численность управленческих работников, прошедших обучение, чел.; Цр - стоимость одного часа работы работника, руб.; То – время ускорения обучения, мес.; Тн – планируемое время обучения, мес.; Ф – годовой фонд времени работы одного работника, ч.; - повышение производительности труда, %.
4.	Улучшение использования управленческого персонала		Кис – коэффициент, учитывающий долю экономического эффекта от улучшения использования управленческого персонала. Определяется экспертным путем. Ф1;Ф2 – годовой фонд рабочего времени всех управленческих работников до и после мероприятий, ч.; Чр – численность управленческих работников до мероприятий, чел.; Зсу – среднегодовая заработная плата одного управленческого работника, руб.;
5.	Улучшение использование оргтехники		n – количество функций, при выполнении которых используется оргтехника; - стоимость выполнения функций соответственно вручную и с помощью оргтехники, ч.

Затраты на совершенствование системы управления персоналом подразделяются на единовременные и текущие. Зачастую эти затраты составляют значительные размеры, поэтому их необходимо учитывать при
оценке экономической эффективности совершенствования системы управления персоналом. Единовременные затраты на совершенствование управления включают такие составляющие:

К_у = К_у1 + К_у2 + К_у3 + К_у4, (11)

где К_у1 — предпроизводственные затраты;

К_у2 — капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий;

К_у3- сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятий;

К_у4 — сопутствующие капитальные вложения при использова­нии продукции, произведенной после осуществления ме­роприятий.

Предпроизводственные затраты (K_y1) состоят из затрат на научно-исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию управления персоналом. Размер этих затрат определяется по сметной стоимости работ, если они выполняются по договору сторонними организациями. Если работы организация выполняет силами своих работников, то затраты следует определять по формуле

K_y1 = (12)

где 3_i - месячные оклад работника, занятого разработкой оргпроекта, руб.;

М_i - количество месяцев работы в году i-го работника, занятого разработкой оргпроекта;

n - количество работников, занятых разработкой оргпроекта;

K_д - коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату;

K_с - коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование;

З_р - другие расходы, связанные с разработкой и внедрением оргпроекта (расходы на командировки, служебные разъезды, канцелярские, типографические, почтово-телеграфные и телефонные расходы, расходы по использованию ЭВМ и оргтехники при разработке оргпроекта, расходы на повышение квалификации разработчиков оргпроекта и т. п.).

Предпроизводственные затраты можно считать отдельно для каждого этапа разработки оргпроекта: разработка ТЭО, разработка задания на оргпроектирование, разработка ООП, разработка ОРП, внедрение оргпроекта, так как трудоемкость работ на разных этапах значительно отличается.

Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий:

К_у2=К_тсу+К_тмн+К_пк+К_ос-К_кв (13)

где К_{тсу –} затраты на приобретение вычислительной техники, оргтехники;

К_тмн – затраты на транспортировку, монтаж, наладку и пуск технических средств управления (применительно к ЭВМ принимаются равными 10% стоимости ЭВМ для укрупненных расчетов);

К_пк – затраты на переподготовку и повышение квалификации работников управления для работы в условиях после внедрения мероприятий;

К_{ос –} затраты на пополнение оборотных средств. Для укрупненных расчетов принимаются равными 5% от стоимости технических средств управления;

К_кв – сумма реализации высвобожденных в результате внедрения оргпроекта технических средств управления.

Приведем пример расчета капитальных вложений в управление, связанных с внедрением мероприятий, и текущих затрат:

Таблица 15

Расчет капитальных (единовременных) затрат

Наименование	Количество	Цена, руб.	Сумма, руб.
Компьютер Samsung 1.7GHz, 512Mb, 80Gb, DVD-ROM, FDD
Установка программного обеспечения
Компьютерный стол
Письменный стол
Стул
Итого...

Таблица 16

Расчет текущих затрат

Показатель	Количество	Затраты в месяц, руб.	Затраты в год, руб.
Заработная плата специалистов		7 000x5	420 000
Единый социальный налог (26 %)
Подписка на журнал «Управление персоналом»
Расходы на командировки, на служебные разъезды
Телефонные расходы
Расходы на содержание и эксплуатацию ЭВМ и оргтехники
Расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации управленческих кадров
Канцтовары,
в том числе: - бумага -ручка - карандаш - штрих - папки -диск CD-RW - файлы	10 пачек 5 шт. 5 шт. 5 шт. 10 шт. 5 шт. 50 шт.		12 720
Итого...	-

На эффективность управления организацией влияют:

· темп роста объема реализации продукции на одного управленческого работника ();

· темп роста чистой прибыли на одного управ­ленческого работника ();

· темп роста стоимости основных производс­твенных фондов на одного управленческого работника ();

· темп роста численности основных рабочих в расчете на одного управленческого работника ()

Комплексный показатель эффективности управления организацией определяется как средняя геометрическая величина темпов роста указанных выше показателей (табл. 7). Данный показатель целесообразно модифицировать за счет дополнительного показателя: темпа роста затрат на управление ), так как этот показатель косвенно характеризует изменения в мотивации труда управленческих работников. Формула показателя комплексной оценки эффективности будет иметь вид:

(14)

Таблица 17