Корпоративная стратегия

Как только фирма определила свою цель, сферу деятельности и показатели достижения цели. она должна разработать корпоративную стратегию (соrporate strategy). направленную на достижение этих целей. Корпоративные стратегии — это скорее общие подходы к бизнесу, нежели подробные планы. Например, стратегией одной авиакомпании может быть цель предлагать широкий спектр относительно скромных услуг. В то время как стратегия другой авиакомпании может заключаться в предложении «дворцов в небе». Стратегии должны быть и достижимыми, и совместимыми с целью, сферой деятельности и показателями работы компании.

Некоторые из наиболее интересных стратегий, разработанных в последние годы, — это стратегии телекоммуникационных компаний США, образовавшихся после вынужденного распада головной компании. Все семь региональных телефонных компаний, появившихся в результате дробления, предоставляли местные телефонные услуги, но, кроме этого, у них были различные стратегии, которые вели их в различных направлениях. Некоторые из них продают широкий спектр телекоммуникационного оборудования, в то время как у других имеются более ограниченные предложения. Некоторые быстро диверсифицируются в нерегулируемые направления бизнеса, в то время как другие диверсифицируются в гораздо более медленном темпе. Третьи выводят свой бизнес за границу. Все компании, предоставляющие «местные услуги», пытаются занять также и «нишу» на рынке дальней связи, соперничая с некогда головной компанией, и поэтому до некоторой степени дробление компании идет в обратном направлении.

4.2. Оперативные производственные
и финансовые планы

Оперативные производственные планы (ореrating plans) предоставляют подробные руководства по реализации, основанные на утвержденной корпоративной стратегии и помогающие достигать корпоративных целей. Эти планы могут разрабатываться на любой промежуток времени. Западные компании большинство используют пятилетние планы. Пятилетний план составляется наиболее подробно на первый год, а план на каждый последующий год обычно оказывается менее детализированным. Этот план очень подробно объясняет, кто несет ответственность за каждую конкретную функцию, когда должны быть выполнены определенные задачи, в нем объясняются цели продаж и получения прибыли и другие подобные вопросы.

Необходимо отметить, что крупные компании имеющие множество отделений, разбивают свои производственные планы по направлениям бизнеса. Таким образом, у каждого подразделения существуют свои собственные цели, задачи и планы для достижения этих целей, и затем эти планы консолидируются, образуя корпоративный план. Составной частью производственного плана является финансовый план.

Процесс финансового планирования можно разбить на шесть этапов:

1. Расчет показателей и составление документов финансовой отчетности и использование полученных данных для анализа влияния конкретных планов по развитию бизнеса па предполагаемые прибыли и финансовые показатели. Прогнозы могут также использоваться для контроля операций компании после того, как план окончательно оформлен и начал осуществляться. Быстрое выявление отклонений от плана является существенным для хорошей системы контроля, которая, в свою очередь, существенна для успеха корпорации в быстро меняющемся мире.

2. Определение средств, необходимых для поддержки пятилетнего плана. Это включает фонды па приобретение зданий и оборудования, а также материально-производственных запасов и дебиторской задолженности, на программы по исследованию и разработке и на главные рекламные кампании.

3. Прогнозирование ресурсов, которые должны создаваться внутри компании, а также средств, получаемых из внешних источников. Любые условия, ограничивающие возможности осуществления производственных планов, должны включаться в план. К таким ограничениям могут относиться целевые показатели левериджа, ликвидности и покрытия платежей.

4. Создание и поддержание системы управления, отвечающей за распределение и использование фондов в рамках фирмы. В сущности, это означает создание системы гарантий того, что основной план выполняется должным образом.

5. Разработка процедур для корректировки основного плана, если экономические прогнозы, на которых этот план основан, не сбываются. Например, если экономика становится сильнее, чем это прогнозировалось, то эти новые условия должны быть осознаны и отражены в более напряженных графиках производства, в больших маркетинговых квотах и т. д. и как можно быстрее. Таким образом, шаг 5 в сущности представляет собой «цикл обратной связи», который стимулирует изменения финансового плана.

6. Создание системы вознаграждения менеджеров, основанной на эффективности работы. Очень важно, чтобы фирмы поощряли менеджеров за то, что они делают то, что требуют от них акционеры, — максимально стимулируют рост цены акций компании.

Многие менеджеры сравнивают современный процесс финансового планирования с обработкой корневого канала зуба: трудоемкий и болезненный. И, что еще хуже, у них остается непреходящая уверенность в том, что результаты не могут быть достаточно надежными. В соответствии с недавно проведенным обзором профессионалов в области финансов только 45% из них удовлетворены процессом финансового планирования, а 90% убеждены, что он слишком сложен и громоздок. Тем не менее 71% профессионалов убеждены в том, что добросовестное стратегическое планирование — это наиболее важный вид деятельности для будущего успеха.

В чем же так несовершенен современный процесс планирования.

Во-первых, он проходит слишком медленно. Учитывая то, что жизненный цикл многих продуктов когда-то заканчивается, планы часто устаревают до того, как они оказываются завершенными. Это рождает проблемы при их реализации, а также снижает точность прогнозирования прибылей.

Во-вторых, этот процесс требует значительных усилий со стороны менеджеров.

Процесс планирования начинается со сбора данных. Он включает финансовые результаты, такие, как доходы от реализации, затраты и уровни материально-производственных запасов. Но он также включает и нефинансовые данные, которые часто называются управляющими факторами (drivers). Эти факторы отличаются в зависимости от типа бизнеса, но включают, например, такие данные, как размеры партий, процент брака и время, которое требуется для обслуживания клиента. Кроме того, должны быть собраны сведения о клиентах (такие, как число клиентов, совершающих повторные покупки, время, которое клиент тратит на изучение web-страницы, или ряд товаров, которые заказывает определенный тип клиентов) и о сотрудниках (такие, как процент сотрудников, отсутствующих на рабочем месте, или их уровень образования). Подобные факторы одинаковы для многих компаний, и потому они имеют возможность использовать автоматизированные системы корпоративного управления.

Желательно, чтобы сбор соответствующих сведений был относительно прост, но часто это не так. Должна быть единая система планирования и отчетности. У большинства же компании имеются отдельные компьютерные программы и электронные таблицы, которые отличаются друг от друга в зависимости от подразделений компании, и различные подразделения пользуются различной терминологией. Все это делает сбор и обработку данных трудоемким процессом, часто приводящим к ошибкам.

Следующий шаг — выбор целевых финансовых показателей и параметров. Вместо того чтобы основываться на анализе, они, увы, часто вырабатываются в результате переговоров функциональных руководителей, которые составляют бюджеты, и менеджеров направлений, «которые должны их исполнять. 66% менеджеров убеждены, что на планирование большее влияние оказывают политика фирмы, чем ее стратегия.

Конечный шаг — привязать вознаграждение менеджеров к плановым показателям. К сожалению, многие компании либо не связывают вознаграждение менеджеров с планом, либо связывают его с факторами в плане, которые находятся вне сферы деятельности менеджеров.

Учитывая важность финансового планирования, неудивительно, что многие компании стремятся перестраивать заново свои процессы планирования, тем более что для подобной перестройки имеются широкие возможности. Для этого необходимо использовать современные информационные технологии.

При разработке финансового плана используются различные модели для того, чтобы реализовать три ключевых компонента финансового плана:

1) прогноз продаж;

2) прогнозные документы финансовой отчетности;

3) план внешнего финансирования.

Разработка прогноза продаж производства в следующей последовательности:

1. Проводится независимый прогноз по подразделениям на основании исторических данных. Затем прогноз по подразделениям объединяется, чтобы получить в «первом приближении» общекорпоративный прогноз выручки.

2. Прогнозируются общеэкономические тенденции и спрос на продукцию.

3. Оценка доли рынка на данную продукцию; учитывая как общий спрос на продукцию, так и конкуренцию среди производителей. Необходимо также учитывать производственные возможности компании в сравнении с возможностями ее конкурентов и выход на рынок новой продукции. Нужно учитывать и стратегии ценообразования — например, должна ли компания повышать цены для того, чтобы повысить прибыль, или она должна снизить пены, чтобы занять большую долю рынка и получить эффект масштаба в производстве?

4. Если компания продает свою продукцию за рубежом, необходимо учитывать колебания курсов валюты, торговые соглашения, политику правительств и многие аналогичные вопросы.

5. Влияние инфляции на цены, установленные компанией.

6. Рекламные кампании, скидки, условия кредита и аналогичные факторы также влияют на продажи, поэтому возможное развитие этих статей также учитывается.

7. Прогнозы составляются для каждого подразделения — как в совокупности, так и для одиночных продуктов. Прогнозы продаж одиночных товаров суммируются, и эта сумма сравнивается с общими прогнозами по подразделениям. Конечным результатом является прогноз продаж для компании в целом, но с разбивкой по двум подразделениям и по каждому виду продукции.

Отметим, что если прогноз продаж окажется ошибочным, последствия могут быть очень серьезными. Во-первых, если темп расширения рынка выше, чем темп, с которым компания может наращивать производство, она будет не в состоянии удовлетворять спрос. Ее клиенты начнут покупать продукцию конкурентов, и компания потеряет долю рынка. С другой стороны, если прогнозы окажутся слишком оптимистичными, компания может оказаться в ситуации, когда у нее накопится слишком много простаивающего оборудования и нереализованных материально-производственных запасов. Это будет означать низкие коэффициенты оборота, высокие затраты на амортизацию и хранение, а также вынудит производить списание устаревших запасов. Все это приведет к снижению прибыли, низкой рентабельности собственного капитала, низким значениям свободных денежных потоков и падению цен на акции, Если компания финансируется за счет заемных средств, добавится еще проблема высоких процентных ставок по задолженности. Таким образом, тщательный прогноз продаж является крайне существенным для процветания фирмы.

Более подробная методика разработки бюджета компании будет рассмотрена в 5 главе. В данной главе мы остановимся на прогнозировании финансовой отчетности.

4.3. Прогнозирование финансовой отчетности

Как только готов прогноз продаж, мы можем приступить к прогнозированию будущего баланса и отчета о прибылях и убытках. Наиболее часто используемой технологией является расчет отношения к выручке (percent of sales method). Предполагается, что основные статьи отчета о прибылях и убытках и статьи баланса увеличиваются пропорционально объемам продаж. Например, отношение материально-производственных запасов к выручке может составлять 20% при любых достижимых в обозримом будущем объемах продаж, отношение дебиторской задолженности к выручке будет равно 15% и т. д. — для определенных статей активов, обязательств и затрат. Те статьи баланса и отчета о прибылях и убытках, которые непосредственно не связаны с продажами, как считается, зависят от политики компании, преимущественно в отношении выплаты дивидендов и коэффициента левериджа. Если прогнозируемое процентное отношение каждой статьи к выручке сохраняется из года в год, то все статьи будут расти с той же скоростью, что и продажи. Этот подход называется методом постоянного отношения (constant ratio method).

Преимущество этого метода заключается в том, что его очень просто реализовать на практике. Недостатком же его является то, что он не особенно полезен для менеджеров, поскольку одна из целей менеджеров по операциям — ограничить рост определенных статей, таких как затраты и материально-производственные запасы, чтобы увеличить рентабельность. Другими словами, менеджеры должны добиваться улучшения коэффициентов, а не постоянного их значения!

В следующих разделах мы объясним, как работает метод отношения к выручке, как в постоянной, так и в переменной форме, и будем использовать его для прогнозирования финансовых отчетов компании «К».

Ш а г 1. Анализ исторических коэффициентов

Первый шаг заключается в анализе исторических коэффициентов. Это отличается от анализа коэффициентов, рассмотренного в главе 3, поскольку в данном случае нашей целью является прогнозировать будущие финансовые отчеты и показатели. Метод отношения к выручке предполагает, что затраты в данном году составят определенный процент от продаж за последние несколько лет. Мы иллюстрируем этот метод, пользуясь данными компании «К» только за два года, но для более тщательного анализа следует использовать исторические данные как минимум лет за пять.

Таблица 4.1

Исторические коэффициенты для компании «К», %

Показатели	Данные за 2000	Данные за 2001 год	Историч средние	Средние по отрасли
Отношение затрат к выручке	87,6	87,2	87,4	87,1
Отношение амортизации к чистой стоимости основных средств	10,3	10,0	10,2	10,2
Отношение денежных средств к выручке	0,5	0,3	0,4	1,0
Отношение дебиторской задолженности к выручке	11,1	12,5	11,8	10,0
Отношение материально-производственных запасов к выручке	14,6	20,5	17,5	11,1
Отношение чистой стоимости зданий и оборудования к выручке	30,5	33,3	31,9	33,3
Отношение задолженности перед поставщиками к выручке	1,1	2,0	1,5	1,0
Отношение задолженности перед персоналом и налоговыми органами к выручке	2,1	4,7	3,4	2,0

В табл. 4.1 представлено отношение затрат к выручке компании «К» за последние два года. В 2000 году у компании отношение затрат к выручке составляло 87,6%, а в 2001 году соотношение упало до 87,2%. В таблице также представлено среднее историческое значение, которое в данном случае является средним за два предыдущих года. В последнем столбце представлено среднее по отрасли отношение затрат к выручке, которое является результатом взвешивания показателей финансовых отчетов всех фирм, работающих в отрасли. Заметьте, что компания «К» улучшила свое отношение затрат к выручке, но оно все равно выше, чем среднее значение по отрасли.

В таблице также представлено отношение амортизации к чистой стоимости зданий и оборудования. Поскольку амортизация зависит от активов, более разумно прогнозировать амортизацию скорее как процент от чистой стоимости основных средств — зданий и оборудования, чем как процент от продаж.

Многие другие статьи компании «К» также увеличатся с ростом продаж. Компания каждый день оплачивает и выписывает счета на сырье и материалы и готовую продукцию. Поскольку менеджеры точно не знают, когда произойдет их зачет через банки, они могут предсказать, каков будет на определенную дату баланс дебиторской и кредиторской задолженности, только весьма приблизительно. Следовательно, они должны поддерживать баланс денежных средств и их эквивалентов (таких как краткосрочные ликвидные ценные бумаги), чтобы избежать превышения кредитового сальдо по расчетам; в данном случае мы просто будем считать, что денежные средства, необходимые для поддержания операций компании, пропорциональны ее продажам.

В табл. 4.1 представлено отношение денежных средств к выручке за последние два года, а также историческое среднее и составной коэффициент по отрасли. Все оставшиеся коэффициенты прогнозного баланса, которые мы обсудим далее, также представлены в табл. 4.1

Если компания ни меняет свою кредитную политику и свою клиентскую базу, дебиторская задолженность должна расти пропорционально выручке. Более того, по мере увеличения объемов производства фирмы обычно должны наращивать так и материально-производственные запасы. Здесь мы будем считать, что запасы, как и необходимые денежные средства, будут меняться пропорционально продажам.

Конечно, очень удобно и вполне разумно считать, что денежные средства, дебиторская задолженность и материально-производственные запасы пропорциональны объемам продаж, но будет ли чистая стоимость зданий и оборудования также расти и снижаться по мере роста и снижения выручки? Здесь правильным ответом может оказаться и «да», и «нет». Когда компании приобретают здания и оборудование, они часто создают больше мощностей, чем им на данный момент необходимо, из-за эффекта масштаба при создании этих мощностей. Например, для компании GМ было экономически более целесообразно построить завод Saturn в Теннесси производительностью около 320 000 автомобилей в год, чем строить завод мощностью, равной изначально спрогнозированным продажам на уровне 50 тыс. автомобилей, и затем наращивать мощности по мере увеличения объемов продаж. Более того, даже если завод работает с максимальной мощностью, большинство компаний могут производить дополнительную продукцию, сокращая простои на текущее обслуживание оборудования или вводя вторую или третью смены. Следовательно, как минимум в краткосрочной перспективе компании могут не иметь явной связи между продажами и чистой стоимостью зданий и оборудования.

Однако некоторые компании сохраняют почти постоянное соотношение между продажами и стоимостью зданий и оборудования даже в краткосрочной перспективе. Например, новые магазины во многих розничных сетях уже в течение первого года работы добиваются того же уровня продаж, что и существующие магазины. Единственный способ, с помощью которого розничные продавцы могут расширяться далее (не считая инфляцию), — это открытие новых магазинов. Следовательно, у таких компаний существует жесткое отношение между основными средствами и выручкой.

Наконец, в долгосрочной перспективе существует связь между продажами и чистой стоимостью зданий и оборудования фактически для всех отраслей: очень немногие компании могут продолжать увеличивать объемы продаж, не увеличивая свои мощности. Следовательно, в первом приближении разумно будет предполагать, что долгосрочное отношение чистой стоимости зданий и оборудования к выручке будет оставаться постоянным.

С учетом всего вышесказанного отметим, что при прогнозировании амортизационных затрат на относительно близкую перспективу компании обычно ориентируются на нынешнее их значение. Если же это очевидно неразумно или невозможно, обычно лучше всего считать отношение чистой стоимости зданий оборудования к выручке постоянным.

Можно также предполагать, что некоторые статьи пассивов будут автоматически увеличиваться с ростом продаж образуя то, что называется спонтанно создаваемыми фондами (spontaneously generated funds). Два основных типа спонтанных фондов — это кредиторская задолженность перед поставщиками, а также перед персоналом и налоговыми органами. Что касается кредиторской задолженности, то по мере роста продаж увеличиваются и закупки сырья и материалов и они спонтанно приводят к более высоким уровням кредиторской задолженности. Аналогично увеличившееся производство потребует больших трудозатрат и одновременно приведет к более высоким налогооблагаемым доходам и соответственно к большим налоговым отчислениям. Следовательно, и начисленная зарплата, и начисленные налоги увеличиваются.

Все исторические коэффициенты представлены в табл. 4.1. Используя эти коэффициенты вместе с составными коэффициентами по отрасли и знанием производственных планов компании «К» и тенденций в отрасли, менеджеры компании готовы начинать прогнозирование финансовых отчетов.

Ш а г 2. Прогнозирование отчета о прибылях и убытках

Оценив темп роста различных затрат и выручки, мы можем теперь перейти к прогнозированию отчета о прибылях и убытках на следующий год. Этот отчет необходим для прогнозирования как чистой, так и нераспределенной прибыли. В табл. 4.2 представлен прогноз на 2002 год отчета о прибылях и убытках компании «К».

Предполагается, что продажи вырастут па 10%. Прогноз продаж, представленный в строке 1, получается в результате умножения выручки за 2001 год, отраженной в столбце 1, на (1 + 10%) = 1,1. В результате прогноз на 2002 год составляет 3300 млн руб.

Как показано в табл. 4.1, отношение затрат компании «К» к выручке в 2001 году составляло:

Таблица 4.2

Компания «К» действительный (за 2001 год) и проектируемый (на 2002 год)
отчеты о прибылях и убытках (в млн руб.)

№ п/п	Наименование показателей (0)	Данные за 2002 год (1)	Формула для расчета (2)	Прогноз на 2002 год (первое приближение) (3)
	Выручка		1,1* продажи за 2001 год
	Операционные затраты, исключая амортизацию		87,2% * продажи за 2002 год
	Амортизация		10,0% * чистая стоимость основных фондов за 2002 год
	Всего эксплуатационных затрат
	EBIT
	Проценты к уплате
	Прибыль до налогообложения
	Налоги (40%)
	Чистая прибыль до выплаты дивидендов по привилегированным акциям
	Дивиденды по привилегированным акциям
	Чистая прибыль, до­ступная владельцам обыкновенных акций
Окончание таблицы 4.2
	Дивиденды владельцам обыкновенных акций
	Прирост нераспределенной прибыли

Таким образом, на каждый рубль выручки в 2001 году компания «К»производила 87,2 копейки затрат. Менеджеры компании полагают, что структура затрат останется неизменной в 2002 году. Далее в этой главе мы будем специально анализировать влияние роста продаж на структуру затрат, а пока будем считать, что затраты будут по-прежнему составлять 87,2% от выручки. Расчет произведен в строке 2 табл. 4.2.

На 2001 год отношение амортизации к чистой стоимости здании и оборудования составляло

и менеджеры компании «К» убеждены, что это достоверная оценка будущей амортизации. Как мы выясним в следующем разделе, чистая стоимость здании и оборудования на 2002 год составит 1100 млн руб. Следовательно, прогнозируемая амортизация на 2001 год составляет 0,10 ´ 1100 = 110.

Общая сумма операционных затрат, отраженная в строке 4, представляет собой результат сложения амортизации и всех прочих затрат. Процентные платежи, показанные в столбце 3, просто переносятся из столбца 1. Более точная сумма процентов будет определена позднее — с учетом новых заимствований, к которым компания прибегнет в 2002 году, что мы обсудим в следующем разделе.

В конце вычисляются прибыль до налогообложения и чистая прибыль до выплаты дивидендов по привилегированным акциям. Дивиденды по привилегированным акциям переносятся из графы за 2001 год, и это число остается постоянным, если только компания «К» не решит выпустить дополнительные привилегированные акции. Затем вычисляется чистая прибыль, доступная владельцам обыкновенных акций, после чего прогнозируются дивиденды на 2002 год.

Делается это следующим образом. Дивиденды на акцию в 2001 году, составили 1,15 руб. Предположим, что ожидается их прирост на 8%, до 1,25 руб. Поскольку в обращение выпущено 50 млн акций, прогнозируемые дивиденды составляют 1,25 ´ 50 = 62,5 млн руб., что округляется до 63 млн руб.

Чтобы завершить проект отчета о прибылях и убытках, 63 млн руб. предполагаемых дивидендов вычитаются из 131 млн руб. чистой прибыли и результат рассматривается как оценка прироста к нераспределенной прибыли в первом приближении: 131 – 63 = 68 млн руб.

Ш а г 3. Прогнозирование баланса

Активы, отражаемые на балансе компании «К», должны увеличиться при увеличении продаж. Отношение денежных средств компании к выручке за 2001 год составило приблизительно

и менеджеры убеждены, что это отношение останется неизменным в 2002 году. Следовательно, прогнозируемый остаток денежных средств на 2002 год, показанный в столбце 3 табл. 4.3, составляет 0,0033 ´ 3300 = 11 млн руб. Менеджеры компании «К» не планируют делать каких-либо дополнительных краткосрочных инвестиций в 2002 году, поэтому их значение в столбце 1 строки 2 просто переносится в столбец 3.

Отношение дебиторской задолженности компании «К» к ее продажам в 2001 году составляло

.

В дальнейшем мы рассмотрим влияние изменения кредитной политики, а пока примем, что кредитная политика и клиентская база остаются неизменными. Следовательно, прогнозируемая дебиторская задолженность на 2002 год равна 0,125 ´ ´ 3300 = 412,5 млн руб, которые округляются до 412 млн руб., как это показано в столбце 3 табл. 4.3.

Отношение материально-производственных запасов компании к ее продажам за 2001 год равнялось

.

Если в управлении материально-производственными запасами компании изменении не планируется, на 2002 год их можно запланировать на уровне 0,205 ´ 3300 = 676,5 млн руб., округляемых до 677 млн руб. как показано в столбце 3 табл. 4.3.

Отношение чистой стоимости зданий и оборудования к выручке в 2001 году составляло

.

Чистая стоимость зданий и оборудования компании «К» в прошлом увеличивалась довольно равномерно, и ее менеджеры предполагают постоянный будуший рост. Следовательно, они прогнозируют эту стоимость на 2002 год равной 0,3333 ´ 3300 = 1100 млн руб.

Как только отдельные счета активов спрогнозированы, можно завершить раздел активов баланса. Для компании «К» общая стоимость оборотных активов, прогнозируемая на 2002 год, составит 11 + 0 + 412 + 677 = 1100 млн руб, а основные средства добавят еще 1100 млн руб. В целом, для того чтобы в 2002 году поддержать уровень продаж в 3300 млн руб., компании «К» потребуется 2200 млн руб. активов.

Если активы увеличиваются, обязательства и собственный капитал также должны увеличиться — дополнительные активы должны быть профинансированы. Для компании «К» отношение задолженности перед поставщиками к выручке в 2001 году составляло

Менеджеры компании предполагают, что политика в отношении кредиторской задолженности останется неизменной, поэтому прогнозируемая кредиторская задолженность на 2002 год составляет 0,02 ´ 3300 = 66 млн руб.

Отношение задолженности перед персоналом и налоговыми органами к выручке в 2001 году равнялось

Если это соотношение не изменится, то прогнозируемый уровень этой задолженности на 2002 год составит 0,0467 ´ 3300 = 154 млн руб.

Таблица 4.3

Компания «К»
Действительный (за 2001 год) и проектируемый (на 2002 год) балансы, в млн руб.

	Данные за 2001 год (1)	Формула для расчета (2)	Первое приближение (3)	Необходимые дополнительные фонды (4)	Второе приближение (5)
1. Денежные средства и их эквиваленты		0,335*продажи за 2002 год
2. Краткосрочные инвестиции
3. Дебиторская задолженность		12,5%* продажи за 2002 год
4. Материально- производственные запасы		20,5%* продажи за 2002 год
5. Всего оборотных активов
6. Чистая стоимость зданий и оборудования		33,33%* продажи за 2002 год
7. Всего активов
8. Задолженность перед поставщиками		2%* продажи за 2002 год
9. Векселя к оплате				+28
10. Задолженность перед персоналом и налоговыми органами		4,67%* продажи за 2002 год
11. Всего краткосрочных обязательств
12. Долгосрочные облигации				+28
13. Всего обязательств
14. Привилегированные акции
15. Обыкновенные акции		+68%		+56
16. Нераспределенная прибыль
17. Всего собственного капитала
18. Всего пассивов				+112
19. Необходимые дополнительные фонды

Нераспределенная прибыль также увеличится, но не с той же скоростью, что и продажи: новое значение нераспределенной прибыли вычисляется как старое значение плюс величина ее прироста, найденная на шаге 2. Кроме того, векселя к оплате, долгосрочные облигации, привилегированные и обыкновенные акции не будут расти пропорционально продажам — скорее эти пассивы будут зависеть от специальных управленческих решений, посвященных вопросам финансирования, что мы обсудим позже.

В общем: 1) более высокие уровни продаж должны поддерживаться дополнительными активами, 2) некоторые увеличения активов будут финансироваться за счет спонтанного увеличения дебиторской задолженности и начислений, а также из нераспределенной прибыли, но 3) любой дефицит должен финансироваться из внешних источников, т. е. путем некоторого сочетания внешних заимствований и выпуска новых привилегированных и обыкновенных акций.

Спонтанно увеличивающиеся обязательства в первом приближении прогнозируются так, как показано в столбце 3 табл. 4.4. Затем те счета обязательств и собственного капитала, значения которых отражают сознательные решения менеджмента — векселя к оплате, долгосрочные облигации, привилегированные и обыкновенные акции, — для начала предполагаются остающимися на уровне 2001 года. Таким образом, векселя к оплате за 2002 год в первом приближении прогнозируются на уровне 110 млн руб., долгосрочные облигации — на уровне 754 млн руб. и т. д.

Значение счета нераспределенной прибыли, как уже говорилось, получается при сложении прогнозного значения ее прироста, полученного в отчете о прибылях и убытках на 2002 год (см. табл. 4.2), и конечного сальдо счета за 2001 год.

Нераспределенная прибыль за 2002 год = Нераспределенная прибыль за 2001 год + Прирост нераспределенной прибыли = 768 + 68 = 834 млн руб.

Прогноз в первом приближении общей суммы активов (валюты баланса), как показано в столбце 3 (прогноз в первом приближении) табл. 4.3, составляет 2200 млн руб. Соответственно, чтобы поддерживать более высокий уровень продаж, в 2002 году компания «К» должна нарастить активы на 200 млн руб.

Тем не менее в первом приближении обязательства и собственный капитал, как показано в столбце 3, выросли только на 88 млн руб, до уровня 2088 млн руб. Для уравнения баланса компания «К» должна привлечь извне дополнительно 2200 – 2088 = 112 млн руб., которые мы определим как необходимые дополнительные фонды (additional funds needed, AFN). Необходимые дополнительные фонды будут привлечены в результате определенного сочетания заимствований в виде выпуска векселей к оплате и долгосрочных облигаций, а также дополнительной эмиссии обыкновенных акций.

Ш а г 4. Создание необходимых дополнительных фондов.

Финансовые специалисты компании «К» должны решить, как создавать необходимые дополнительные фонды, основываясь на ряде факторов, включая целевую структуру капитала фирмы, влияние краткосрочных займов на коэффициент текущей ликвидности, условия задолженности и рынок собственного капитала, а также ограничения, налагаемые существующими долговыми соглашениями. После рассмотрения всех имеющих отношение к делу факторов специалисты по финансам пришли к решению о следующей структуре дополнительного финансирования.

Таблица 4.4

Структура дополнительного финансирования

	Количество нового капитала
Доля	Миллионы рублей	Процентная ставка
Векселя к оплате	25%		8%
Долгосрочные облигации			10%
Обыкновенные акции			–
	100%

Ш а г 5. Обратные связи финансирования

Несмотря на все наши старания, наш прогноз баланса и отчета о прибылях и убытках еще далек от завершения. Дело в том, что пока мы совершенно упустили из виду тот факт, что должны быть выплачены проценты по вновь привлеченным заемным средствам, которые используются для финансирования дополнительных фондов, и что придется выплачивать дивиденды по вновь выпущенным обыкновенным акциям. Эти платежи, которые называются обратными связями финансирования (financing feedback), сократят чистую и нераспределенную прибыль, показанные в нашем прогнозе во втором приближении.

Существуют два метода учета обратных связей при прогнозировании отчетов: ручной (manual approach) и автоматический (automatik approach). Мы подробно рассмотрим только ручной метод, автоматический же опишем лишь вкратце.