Точка безубыточности — это такой объем реализации, при котором полученные доходы обеспечивают возмещение всех затрат и расходов, но не дают возможности получать прибыль, иначе говоря, это нижний предельный объем выпуска продукции, при котором прибыль равна нулю.
Порог рентабельности — это такая выручка от реализации, при которой предприятие уже не имеет убытков, но еще не получает и прибыли. Запас финансовой прочности — это сумма, на которую предприятие может себе позволить снизить выручку, не выходя из зоны прибылей.
Чем больше разность между фактическим объемом производства и критическим, тем выше «финансовая прочность» предприятия, а следовательно, и его финансовая устойчивость.
На величину критического объема реализации и порога рентабельности оказывают влияние:
изменение суммы постоянных расходов;
величина средних переменных затрат;
уровень цены.
Так, предприятие с малой долей постоянных расходов может производить относительно меньше продукции, чем предприятие с большей долей постоянных расходов, чтобы обеспечить безубыточность и безопасность своего производства. Предприятие с высокой долей постоянных расходов должно в значительно большей мере опасаться снижения объема производства.
|
|
Точка безубыточности в денежном выражении — такая минимальная величина дохода, при которой полностью окупаются все издержки (прибыль при этом равна нулю):
, где
BEP (англ. break-even point) — точка безубыточности,
TFC (англ. total fixed costs) — величина постоянных издержек,
VC (англ. unit variable cost) — величина переменных издержек на единицу продукции,
P (англ. unit sale price) — стоимость единицы продукции (реализация),
C (англ. unit contribution margin) — прибыль с единицы продукции без учета доли постоянных издержек (разница между стоимостью продукции (P) и переменными издержками на единицу продукции (VC)).
Точка безубыточности в единицах продукции — такое минимальное количество продукции, при котором доход от реализации этой продукции полностью перекрывает все издержки на ее производство:
Планирование персонала.
Планирование персонала – это процесс определения количественной и качественной потребности организации в персонале в будущем и оценки того, в какой степени эта потребность может быть удовлетворена.
При этом сопоставляется имеющийся персонал организации с его возможной потребностью в будущем, определяется потребность в найме, обучении, перераспределении, сокращении работников.
Планирование персонала должно определять:
– сколько персонала и какой квалификации необходимо в будущем;
– как привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты;
|
|
– как использовать работников в соответствии с их способностями;
– как целенаправленно содействовать развитию персонала, приспосабливать его знания к изменяющимся требованиям;
– каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия.
основные задачи планирования персонала следующим образом:
– привлечение и сохранение необходимых работников, обладающих соответствующими навыками, опытом и компетенцией;
– предвидение возможного излишка или дефицита работников;
– создание хорошо подготовленного и гибкого штата, что вносит вклад в способность организации адаптироваться к неопределенной и изменяющейся окружающей среде;
– снижение зависимости от найма работников извне, когда на рынке труда отмечаются недостаточное предложение работников с важными для организации навыками, с помощью сохранения и развития собственных работников;
– совершенствование использования рабочей силы с помощью более гибких систем работы.
Планирование персонала должно быть интегрировано в общий процесс планирования в организации и согласовано со следующими его сферами:
– планирование сбыта;
– планирование снабжения (обеспечение сырьем, материалами, привлеченными услугами);
– планирование капиталовложений на приобретение имущества долгосрочного пользования;
– финансовое планирование;
– организационное планирование (планирование оргструктуры и структуры разделения труда в организации).
50. Расчеты потребности в трудовых ресурсах. = 60.