Процесс выполнения управленческого решения

1. Разработка мероприятий по выполнению решений, подбор исполнителей.

2. Отдача распоряжений о выполнении решения.

3. Организация условий труда для исполнителей.

4. Обеспечение исполнителей (если необходимо) ресурсами (средствами) для реализации решений.

5. Инструктаж исполнителей о порядке исполнения решении.

6. Расстановка исполнителей, согласование их действий во времени и пространстве.

7. Организация контроля в процессе исполнения решений.

8. Регулирование процесса исполнения, корректировка исполнения.

9. Завершающий контроль, учет, анализ, оценка, подведение итогов исполнения.

Стиль принятия решения. Ответьте, пожалуйста, на следующие вопросы:

1. Всегда ли Вы информируете учащихся (подчиненных) о задачах, итогах работы и принятых решениях?

2. Часто ли Вы поручаете учащимся (подчиненным) разработку решений?

3. Часто ли Вы советуетесь с учащимися (подчиненными) перед принятием решений?

Стили руководства в зависимости от характера решения:

12. Да, Да, Да – делегирующий

13. Нет, Нет, Нет – директивный

14. Да, Нет, Нет – разуверившийся

15. Да, Да, Нет – самоуверенный

16. Нет, Нет, Да – неуверенный

17. Нет, Да, Да – недооценивающий

18. Нет, Да, Нет – консультационный

19. Да, Нет, Да – скованный ответственностью

Варианты принятия управленческого решения определяют стиль руководства.

Первый вариант: руководитель принимает решение, опираясь в основном на указания сверху.

Второй вариант: руководитель ищет ответ на вопрос, как выйти из положения, опираясь на некоторый здравый смысл. Получил название этот вариант «решение здравого смысла».

Третий вариант: руководитель может принять только профессиональное решение, которое опирается на использование научных средств в руководящей работе систематизацию информаций.

Решения могут носит разный характер:

- указующий или директивный, характерной чертой которого является единоличное определение руководителем содержание проблемы, стоящей перед школой, рассмотрение им набора возможных решений, выбор одного из них и отдача указаний по его реализации;

- убеждающий, при котором руководитель принимает решение единолично, но разъясняет подчиненным его значение, объясняет, почему выбран именно этот вариант, и убеждает их в том что выполнение этого решения наилучшим образом соответствует интересам как всей организации, так и каждого сотрудника;

- консультативный, когда руководитель рассматривает членов руководимого им коллектива как консультантов, способствующих выработке рациональных решений, привлекая их к выработке решения, представляя всю информацию, имеющую отношении к возникшей проблеме, рассматривает предложенные варианты по своему усмотрению выбирает наилучший;

- объединяющий, или коллективный, когда руководитель рассматривает членов коллектива как равных партнеров и поэтому заранее согласен на проведение в жизнь коллективного решения;

- доверяющий, когда руководитель формирует проблему и определяет в каких должно лежать возможное решение, а затем доверяет подчиненным выбрать это решения.

7.Структура годового плана работы школы. Обязательные условия успешного планирования работы школы:

- краткость;

- содержательность;

- конкретность;

- научная обоснованность.

Существуют различные подходы к выбору структуры: традиционные, нетрадиционные.

Традиционный отбор разделов по направлениям деятельности школы: работа по обеспечению всеобуча; система работы с педагогическими кадрами; система внеклассной воспитательной работы; совместная работа школы с родителями и общественностью; финансово-хозяйственная деятельность; система внутришкольного контроля; организационно-педагогические мероприятия и др.

Нетрадиционный отбор компонентов: по коллективам; по процессам; по видам деятельности; по формам организации; по другим основаниям.

По коллективам: система работы с педагогическими кадрами; система работы с учащимися; система работы с родителями и общественностью; система работы с руководителями школ и т.д.

По процессам: учебно-воспитательный процесс; внеурочный воспитательный процесс; внешкольный воспитательный процесс; процесс управления школой и т.д.

По видам деятельности: педагогическая деятельность; диагностико-коррекционная деятельность; познавательная деятельность; развивающая деятельность; игровая деятельность; научная деятельность; трудовая деятельность; управленческая деятельность и т.д.

Процесс структурирования годового плана работы школы не регламентируется. Главное в плане работы школы - его содержание. Наиболее эффективным является конструирование по коллективам.

СУЩНОСТЬ И ОСОБЕННОСТИ ФУНКЦИИ ПЛАНИРОВАНИЯ

1. Сущность планирования. Именно планирование отличает социальную организацию от прочих открытых систем. Планирование - это система заранее принятых решений.Планирование сорганизует все другие функции, придавая им, а значит и всему управлению в целом, необходимую степень организованности. Планирование — это интегрирующая деятельность, направленная на достижение максимальной эффективности организации как системы в соответствии с ее целями.

Понятие планирования по отношению к управленческой деятельности имеет два основных значения:

1) «широкое ». В своей широкой трактовке функция планирования включает в себя ряд иных управленческих функций - выработку целей, прогнозирование, а также организацию исполнения и др.;

2) «узкое». Планирование рассматривается как этап, фаза управленческого цикла, локализующаяся между этапами прогнозирования и организации исполнения.

Цели планирования: устранить отрицательный эффект неопределенности и изменений, сосредоточить внимание на главных задачах, добиться экономичного функционирования и облегчить контроль.

Основная функция планирования - пространственно-временное упорядочивание деятельности, выработка общих ориентиров деятельности и конкретных средств реализации ее целей и подцелей.

Функции планирования: обеспечить ясность ожиданий от конкретных людей; создать предпосылки для успешности совместных усилий людей; облегчить достижение целей и задач образовательного учреждения.

В понятие плана, как определенного заранее направления действий входят три основных момента: ориентация на будущее; необходимое действие; элемент, указывающий на определенное лицо или организацию, имеющие отношение к планированию и выполнению

Сущность планирования состоит в том, что оно позволяет оптимальным образом согласовать индивидуальные усилия членов организации и ее подразделений для достижения ее целей.

Согласование имеет два основных аспекта:

- планирование по содержанию - функциональное разделение обязанностей между отдельными членами педколлектива и направлениями деятельности образовательного коллектива, определение их основных задач и их сопряжение с общеорганизационными целями.

- планирование по времени, или процессуальное планирование - хронологическое распределение задач подразделений и отдельных исполнителей во времени, определение рациональной последовательности их выполнения.

Таким образом, функция планирования обеспечивает основную задачу управления - организационную и составляет, поэтому суть управления в целом.

2. Стратегическое и тактическое планирование. Стратегическое планирование - поиск новых возможностей и продуктов, тактическое планирование - предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное планирование - реализация данной возможности.

Основными признаками стратегического планирования являются :

- цель планирования - долгосрочное обеспечение существования и выполнения основной цели организации,

- носитель идеи планирования - высший менеджмент,

- проблемы планирования - отсутствие надежности и структурирования,

- горизонт планирования - долгосрочное,

- охват - глобальный, широкий спектр альтернатив,

- принципы - изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы.)

Это планирование включает:

- выработку стратегии,

- стратегическое планирование программы развития,

- планирование развития потенциала,

- планирование развития структуры потенциала.

Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления стратегических планов (горизонт 1-5 лет), касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, персонала.

Отличительными чертами оперативного планирования являются:

- - носитель идей планирования - средние и низшие уровни менеджмента,

- задача планирования - обеспечение относительной надежности и относительного структурирования,

- горизонт - короткие и средние сроки,

- глубина - детализация планов,

- диапазон - ограниченный спектр альтернатив,

- основа - созданный потенциал.

Оперативным планированием охватываются отдельные функциональные области организации.

Содержание процесса стратегического планирования - включает несколько основных этапов:

- определение миссии организации;

- формулировка основных целей организации, конкретизирующих избранную миссию;

- анализ внешней среды.

Основные задачи внешнего анализа:

- выявляются и характеризуются те особенности внешнего окружения, которыми обусловлена необходимость выработки новой стратегии функционирования или модификации уже использующейся в текущий момент стратегии;

- определяются и исследуются внешние факторы негативного плана, представляющие угрозу для реализации стратегии или являющиеся источником трудностей;

- определяются внешние факторы позитивного характера, которые могут способствовать реализации формулируемой стратегии.

Внешняя среда подразделяется на: среду непосредственного действия и среду косвенного действия.

Все основные факторы, входящие в их состав, обозначаются понятием ключевых переменных планирования. В ходе стратегического планирования приоритет отдается глобальным факторам среды «косвенного» воздействия.

Возможные угрозы и возможности, которые необходимо учитывать на данном этапе: экономические, политические, рыночные, технологические, международные факторы, а также факторы социального плана.

Социальный план - система постоянно изменяющихся и господствующих в данный момент в обществе социальных мнений, установок, взглядов, стереотипов.

Задачи управленческого обследования внутренних сильных и слабых сторон организации (внутриорганизационная диагностика):: определение внутренних резервов и особенностей организации, способствующих или препятствующих реализации тех, возможностей, которые предоставляет внешняя среда. Здесь определяются ресурсы организации по противодействию негативным характеристикам («угрозам») среды.

Изучение стратегических альтернатив включает и формулировку системы плановых предположений.

Основные типы стратегических альтернатив:

А) стратегии ограниченного роста. Характеризуется установлением «целей от достигнутого», скорректированных с учетом прогнозируемого изменения обстоятельств. Характерна для зрелых организаций с развитой технологией и представляет собой наиболее легкий и удобный (и наименее рискованный) путь развития;

Б) стратегия роста предполагает выбор установки на значительное превышение уровня развития образовательного учреждения над достигнутым в предшествующий период. Характеризуется большей рискованностью, чем первая, но одновременно - и большими потенциальными возможностями;

В) стратегия сокращения наименее часто выбирается руководителями; к ней прибегают, как правило, как к вынужденному средству при неблагоприятных внешних и внутренних условиях (ее поэтому еще называют стратегией «последнего средства»). Характеризуется более низким уровнем планируемых целей, чем, нежели уровень достигнутого в прошлом;

г) комбинированная стратегия развития. Реализуется в крупных организациях. Отдельные подразделения развиваются при этом по разным сценариям.

3.. Типология и принципы планирования.

Критерии классификация:

- процессуальный, означающий связь того или иного типа плана с определенной фазой планирования;

- иерархический, вскрывающий соотношение выделяемых типов планов по их значимости.

Эта классификация содержит типы, обозначаемые понятиями политика, тактика, методы, процедуры, курс действий, правила и программы.

1. Стратегия - общие положения и понятия, которыми руководствуются, когда принимают решения, или которые ограничивают альтернативы при принятии решений.

2. Политика - общее руководство действий и ключевых ориентиров для принятия решений в организации. Это - своеобразный «метаплан», задающий собой характер, способы и определяющий общий стиль реализации всех иных планов в данной организации. Политика как стиль воплощает в себе «дух компании», ее имидж, общий подход к способам достижения ее целей и задач.

3. Тактика – «краткосрочная стратегия», но одновременно и способ, которым реализуется общая стратегия. В своей совокупности согласованные в рамках общей стратегии тактики образуют целостный курс действий, представляющий собой, согласованные и синхронизированные индивидуальные деятельности (отдельных исполнителей и подразделений организации) в направлении достижения ее целей.

4. Курс действий - использование ряда основных методов организации, учитывающих не только ее цели и задачи, но и специфику сферы и содержания ее деятельности.

5. Процедура - последовательность правил, ориентиры для действий, которые указывают, как надо выполнять определенную деятельность (процедура аттестации, процедура начисления КТУ).

6. Правила - закрепленные в документах положения, которые требуют, чтобы были или не были приняты некоторые действия в конкретных ситуациях. Программа - выстроенная вдоль оси времени конкретная цепь действий, их алгоритм. Программа, таким образом, отличается от плана тем, что она имеет одномерную, а не иерархическую структуру.

На основе программы оказывается возможным переход от плана к собственно исполнительским действиям.

Программы могут быть различными по масштабам (программа повышения квалификации персонала, программа внедрения нововведения).

Наиболее широкой в этом смысле является генеральная программа действий, которая представляет собой распределение приоритетов и ресурсов для достижения целей. Такая генеральная программа называется стратегией.

И, наконец, наивысший уровень в этом списке занимают цели и задачи организации. Это те рубежи, к достижению которых направлена деятельность организации.

Другие классификации типов планов:

1) долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные;

2) планы взаимодействий с внешней средой и внутриорганизационные планы;

3) планы качественных изменений и количественных показателей;

4) глобальное (общеорганизационное) и локальное (относящееся к какому-либо подразделению) планирование;

5 ) «жесткое» (конкретно указываются все цели и мероприятия) и «гибкое» (учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра плана с их учетом);

6 ) «первичное» и «вторичное » планирование (во втором случае планы составляются не на основе оценки наличной ситуации, а на основе плановых предположений относительно ее изменения в ближайшей перспективе);

7) детерминистское (рационалистическое) и стохастическое (вероятностное) планирование;

8) последовательное планирование (план составляется по истечении срока действия предыдущего);

9) скользящее планирование (по истечении части срока действия предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый на период после окончания всего срока предыдущего).

Типы планирования в зависимости от того, на деятельность каких подразделений и (или) сфер деятельности организации оно направлено: финансовое, маркетинговое, технологическое, кадровое планирование и др.

Общеорганизационные принципы рационального (оптимального) планирования:

- принцип ограничивающего фактора. Чем в большей степени при планировании выделяются и учитываются факторы, которые являются ограничивающими или критическими для достижения поставленных целей, тем более обоснованным, четким и конструктивным будет выбор стратегических альтернатив, планов;

- принцип взятых обязательств. Рациональное планирование должно быть ограничено (определено) таким периодом времени в будущем, который необходим и достаточен для выполнения обязательств, предусмотренных тем или иным плановым решением;

- принцип гибкости. Чем большую гибкость можно придать планам, тем меньше вероятность убытков, связанных с наступлением непредвиденных событий;

- принцип содействия достижению целей;

- принцип эффективности планов. Эффективность плана измеряется тем, насколько он способствует достижению целей, если учитывать расходы и нежелательные последствия, связанные с самим процессом планирования;

- принцип первичности планирования. В широком смысле стратегическое планирование логически предшествует выполнению всех иных управленческих функций;

- принцип структуры, стратегии и политики. Чем лучше будут поняты стратегия и политика, тем более эффективной и взаимоувязанной будет структура планов организации;

- принцип иерархичности планов;

- принцип согласования во времени. Чем в большей степени планы будут направлены на разработку согласованной по времени сети производственных и вспомогательных программ, тем более эффективны и результативны они будут по отношению к достижению поставленных целей.

ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ

1. Специфические особенности деятельности руководителя по планированию: оно перестает быть только планированием индивидуальной деятельности самого руководителя; важнейшей становится задача планирования совместной деятельности: план разрабатывается не «для себя» (точнее - не только для себя), а «для других».

Основные способы планирования:

1. Элементарный способ планирования - работа «по ориентирам ». В этом случае действия строятся и сорганизуются по принципу реактивных ответов на внешние события. При этом выраженность самого планирования как разработки идеальной, предварительной схемы деятельности здесь минимальна. Деятельность в значительной мере подчинена ходу внешних событий.

2. Способ планирования более высокого уровня сложности - это «работа по образцам». При этом человек имеет достаточно четкий предварительный, но стандартный (жесткий) план и стремится к его неукоснительному выполнению в установленном порядке. Возникающие «нештатные ситуации», трудные условия могут в этом случае полностью дезорганизовывать деятельность. Такой способ характерен для консервативно-репродуктивного стиля управления.

3. Наиболее эффективный способ - это планирование деятельности с

учетом предполагаемых изменений условий, в том числе вероятного возникновения тех или иных событий. В этом случае намечается общая стратегия деятельности без ее чрезмерной детализации, что дает возможность гибкого переформулирования, изменения планов в зависимости от изменения условий деятельности.

Основным противоречием процесса планирования и потому главной его трудностью является антагонизм между двумя основными параметрами планов: детализация и «свобода».

С одной стороны, чем более детальным будет планирование как процесс и сам план как его продукт, тем, при прочих равных условиях, будет выше и эффективность развертывающейся на его основе деятельности. Это требует максимальной детализированности и конкретности планов.

Но, с другой стороны, прогностическая информация, на основе которой формулируются планы, является принципиально неопределенной, а потому - неполной, неточной, ненадежной. Следовательно, план должен быть достаточно свободным, гибким, допускать возможности его трансформации в случае необходимости.

Уметь найти оптимальную грань между конкретностью и обобщенностью, жесткостью и гибкостью - главное требование к планированию в управленческой деятельности, одно из важнейших качеств руководителя.

2. Условия эффективного планирования в деятельности руководителя.

1. Способность к быстрой генерации ряда альтернативных планов.

2. Выработка общей стратегии поведения на основе анализа и сравнения нескольких планов.

3. Наличие в структуре плана как бы двух уровней - стратегического и тактического.

4. Сочетание гибкости планов на стадии разработки с их твердостью на стадии реализации.

5. Способность не только видеть ряд планов, ведущих к выходу из ситуации и являющихся, поэтому приемлемыми, но также - к поиску и нахождению лучшего из них.

6. Способность согласования нескольких планов в непротиворечивую систему

Планы должны «выстраиваться» как по значимости, так и по очередности (что надо сделать в первую очередь; что можно или нужно отложить).

Главным из этих критериев является не «срочность», а именно значимость. В менеджменте сформулировано в связи с этим общее правило: «начала надо делать важное, а потом – срочное».

Одной из отличительных особенностей планов в целом и плана руководителя в особенности является их иерархичность.

Практика зарубежного менеджмента показывает, что руководители достаточно успешно используют структурные (организационные) факторы, в то время как готовность применять психологические, связанные с действием человеческого фактора, остается низкой.

Организационные структурные факторы	Действие человеческого фактора	Достижение целей управления
- четкие цели; - принятие решений; - планирование координирование работы персонала; - целенаправленный контроль	- мотивирование; - информирование; - руководство персоналом; - стратегия сотрудничества в работе; - принятие общих целей организации; - психологический климат в группах; - возможность самовыражения личности работника

Таблица 11 – Взаимодействие факторов достижения целей

На психологическом уровне проблемы планирования: п роблемы изменения стереотипа подхода к планированию, смены установки директивных планов стратегиями сценарного планирования, вероятностным моделям в планировании.

Действия	Оценки в баллах
слабые	сильные
Пытается оградить себя от вмешательства вышестоящего руководителя в работе	2,2	3,3
Стремится выработать собственную позицию по проблемам, стоящим перед его участком	1,4	2,8
Стремится иметь ясные цели работы и развития подчиненного ему участка	1,7	3,2

Таблица 12 – Деятельность «сильных» и «слабых» руководителей

по планированию

Отличия между успешными и менее успешными руководителями значительны.

3. Организационные факторы как предпосылки возникновения психологических проблем при реализации планирования:

1) различные по типологии задачи, решаемые руководителем в процессе составления и реализации планов;

2) особенности механизмов, детерминирующих процессы выработки планов;

3) смыслообразования в деятельности руководителя, механизмы формирования личностного смысла в деятельности руководителя в зависимости от особенностей спектра его интересов;

4) зависимость механизмов индивидуального планирования от особенностей спектра его интересов.

Внешние по отношению к субъекту деятельности факторы, влияющие на осуществление планирования:

- ограничение в составлении и реализации планов всевозможными нормативно закрепленными правилами, процедурами, режимами, графиками, стратегиями, принятыми курсами действий и т.д.

Планирование осложняется рядом факторов неопределенности:

1) отсутствие необходимой документации; неукомплектованность оборудованием,

2) выполнение внеплановых работ,

3) вертикальные или горизонтальные конфликты,

4) нарушение членами коллектива трудовой дисциплины,

5) аварийные ситуации, выход из строя оборудования,

6) неукомплектованность штата и т.д.

Особое место в структуре планов должна занимать установка на осуществление опережающего контроля, что позволяет минимизировать неопределенность, столь разрушительную для реализации функции планирования.

4. Психологические механизмы снижения эффективности планирования и некоторые приемы коррекции ориентировочной основы выполнения этой функции

Отмечено, что у руководителей среднего звена управления чаще всего наблюдаются:

1. Снижение мотивации планирования в связи с постоянным давлением «сверху».

2. Снижение мотивации планирования в связи с деструкцией планов на фоне текущих событий.

3. Преобладание краткосрочных оперативных планов.

4. Формальное существование долгосрочных планов

Вывод: в первую очередь это проблемы мотивации и волевой регуляции деятельности.

А. Установка на жесткие планы становится основой переживаний, на фоне которых теряется личностный смысл планирования.

Устоявшийся стереотип поведения состоит в том, что если нечто выступает в роли плана, то любое отступление переживается и оценивается в отрицательном свете! Так, американские педагоги, работавшие в советских пионерских лагерях, указывали, что наши педагоги выглядят очень уставшими, в частности, от постоянного напряжения в связи со страхом не выполнить намеченный план

Б. Психологические механизмы снижения мотивации планирования.

Программа собственных действий при определенных условиях может выступать как система намерений. Невозможность полноценно реализовать намерения в сфере претворения в жизнь собственных планов приводит к тому, что в этой ситуации руководитель не ощущает себя полноправным хозяином собственных намерений, что отражается на смыслообразования в отношении реализации данной управленческой функции. Выходом из этого положения является формирование установки на гибкое планирование: прогнозировать изменения, и, в связи с прогнозом иметь вероятностные планы деятельности.

Изменение мотивации планирования — не единственный тип нарушений в реализации этой функции. Оно сочетается с ущербностью самих планов, программ действий.

Если же рассматривать реальные планы руководителей среднего звена, то типичные их погрешности состоят:

1. В нерациональной декомпозиции целей (совокупность выделенных подцелей не в полном объеме покрывает цель или подцели пересекаются).

2. В выдвижении в качестве цели процесса, а не продукта.

3. В смещении фокуса внимания к второстепенным целям.

Наши руководители недостаточно часто устанавливают приоритеты между делами, различно характеризующимися по параметрам «важность» и «срочность».

В. Слабая прогностичность замыслов. Как правило, прогнозируются прямые следствия, но прогноз на «два шага вперед» уже не осуществляется, особенно в социальной сфере.

Руководителю достаточно задать вопрос «Что произойдет, если...», чтобы расширить круг рассматриваемых последствий принимаемых решений. Благодаря подобному вмешательству улучшается учет среднесрочных и долгосрочных последствий.

С психологической точки зрения, подобный вопрос представляет собой внешнее средство для создания ориентировочной основы функции планирования с существенной ориентировкой на прогноз развития ситуации.

Г.Роль интересов личности в реализации функции планирования. В том случае, когда устойчивый интерес специалиста реализуется средствами управленческой деятельности и может удовлетворяться при решении задач, отражающих актуальные цели подразделения, наблюдается активизация планирования: расширение зоны и временной глубины планирования.

Причины потери личностного смысла управленческой деятельности в рамках бюрократической системы:

1) неполное делегировании полномочий,

2) чрезмерная регламентация,

3) установка на обесценивание активности.

Итог: психологические сложности, связанные с реализацией функции планирования в деятельности руководителя, проявляются как на операциональном, так и на мотивационном уровне. Как первое, так и второе является следствием нерациональной ориентировочной основы деятельности. Это проявляется:

- в несформированности установки в отношении необходимости осуществлять планирование в ситуации неопределенности и изменений;

- в несформированности рациональных стратегий осуществления функции управления в этих условиях;

- в изменениях как побудительной, так и смыслообразующей функции мотивов осуществления планирования;

- в отсутствии установки на дифференциацию задач в связи с необходимостью противостоять текучке, в неполноценном прогнозе развития ситуации.

5. Эффективные способы выполнения функции планирования.

Методика Л.Зайверта (осуществляемые руководителем дела, решаемые задачи) рассматривает:

- А - важнейшие задачи, 15% количества дел, которыми занят руководитель, но значимость вклада этих дел в достижение цели может составлять 65%.;

- Б — важные задачи (соответственно 20% и 20%,);

- В — менее важные задачи (соответственно 15% и 15%,).

Принцип Парето гласит: внутри группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе.

Было получено соотношение 80:20. Таким образом, говоря о работе, можно интерпретировать это соотношение следующим образом: 80% затрачиваемого времени приносит 20% общего итога и наоборот.

Вместе с тем, в среднесрочных и оперативных планах реальный перевес имеют дела срочные, хотя и оцениваемые как менее важные.

Дела	Кто, с кем	Часы
П	Инновационный проект, исполнители
Ч	Новое постановление о налогах	0,5
ПР	Петров - родитель (письмо)	0,5
ПК	Аубакирова – управление (отчет)
К	Группа Сидорова
Д	Рабинович
Б	(бухгалтер)
ИТОГО 10

Таблица 13 - Вариант 1 (без деления на срочные и важные дела)

Сокращения: П - в процессе, задача уже выполняется, Ч - чтение (отчетов, инструкций, газет), ПР - письменная работа, деловые письма, диктовка, ПК - поездки, командировки, К - контроль, Д - делегирование (поручение кому-либо) дел, Б – беседа ….

Дела	Кто, с кем	Приоритеты	Часы	Поручить
П	Инновационный проект, исполнители	А
Ч	Новое постановление о налогах	Б	0,5	(Б.)
ПР	Петров- родитель (письмо)	Б	0,5	(С.)
ПК	Аубакирова – управление (отчет)	В		Завтра
К	Группа Сидорова	А
Д	Рабинович	Б
Б	(бухгалтер)	А
ИТОГО

Таблица 14 - Вариант 2 (с делением на срочные и важные дела)

Часто руководителей срочность идентифицируется с важностью, что не всегда оправдано.

К эффективному способу выполнения функции планирования относится принцип Эйзенхауэра, который состоит в том, что дела классифицируются по двум основаниям: «срочность» и «важность».

В результате этой процедуры выделяются четыре категории дел или задач.

Делегирование полномочий по их выполнению определяется тем, к какой категории относятся соответствующие задачи.

Дела срочные и важные считаются приоритетной категорией и их делегирование не допускается.

Срочные и менее важные должны делегироваться.

Важные и менее срочные могут быть осуществлены позднее.

- Менее важные и менее срочные должны делегироваться, но могут быть и сокращены.