Матрица BCG

(Boston Consulting Group)

Для определения перспектив развития организации в матрице BCG используется 2 показателя:

Относительная доля рынка рассчитывается как отношение доли рынка нашего товара к доле рынка главного конкурента. Обозначим ОДР.

ОДР = ДР нашего товара/ ДР главного конкурента

Если ОДР > 1, то доля на рынке высокая.

Если ОДР < 1, то доля на рынке низкая.

Темп роста отраслевого рынка

Разделительная линия между «высокими» и «низкими» темпами роста может быть выбрана на любом уровне, который менеджеры сочтут уместным. Обычно принимается на уровне 10%.

Область матрицы делится на 4 части, каждая из которых описывает существенно различные ситуации, требующие особого подхода.

В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла, в соответствии с которой каждый товар в своем развитии проходит четыре стадии:

выход на рынок,

рост,

зрелость и

спад.

При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением.

В матрице БКГ денежные потоки организации ассоциируются с различными стратегическими бизнес – единицами (СБЕ).

В качестве СБЕ может выступать:

вид продукции,

подразделения компании (филиал, отдел),

одно из направлений деятельности компании,

торговая марка и т.д.

Основной отличительный признак СБЕ – относительная рыночная независимость (от других подразделений, от других видов деятельности, от других торговых марок).

Каждая стратегическая бизнес-единица (СБЕ) позиционируется в виде круга, размер которого отражает долю дохода в общем портфеле компании.

Стратегические бизнес-единицы, занимающие лидирующее положение на быстро растущем рынке называются «звездами».

Они обеспечивают большую часть доходов компании, но и требуют больших финансовых вложений для поддержания своего положения.

Когда темп роста рынка замедляется, «звезды» становятся «дойными коровами».

Дойные коровы - это СБЕ с высокой относительной долей рынка и низким темпом роста. Приносят высокий доход, который компания может использовать для финансирования других СБЕ.

Стратегия должна быть направлена на поддержание существующего положения как можно дольше. Слабеющие дойные коровы перемещаются к нижнему левому углу. Они являются кандидатами на ликвидацию.

Стратегическая бизнес единица, имеющая небольшую относительную долю на быстрорастущем рынке называются «трудный ребенок».

Менеджеры должны проанализировать, какие из трудных детей со временем могут стать звездами, а какие лучше ликвидировать.

СБЕ, которые имеют низкую относительную долю рынка и низкий темп роста называются «собаками». Оптимальным решением здесь является ликвидация. От собак надо избавляться.

Использование матрицы БКГ позволяет сделать вывод о том, насколько бизнес-портфель компании сбалансирован и принять решения о вложении средств в развитие стратегических бизнес-единиц.

В идеале стратегический портфель компании должен включать:

2—3 единицы «коровы»,

1—2 «звезды»,

несколько «проблемных детей».

Основным недостатком модели BCG является ограниченный учет факторов внешней и внутренней среды.

Более сложным вариантом портфельной модели является матрица