С точки зрения финансового анализа управленческие расходы относятся к условно-постоянным, т.к. их величина напрямую не зависит от объема выпуска продукции. Увеличение объемов производства приводит к уменьшению величины управленческих расходов на единицу продукции, в результате увеличивается прибыль с единицы продукции за счет положительного эффекта масштаба.
Информацию об общей сумме управленческих расходов можно узнать из строки 2220 отчета о прибылях и убытках (отчета о финансовых результатах). Более детальная информация об управленческих расходах аккумулируется в бухгалтерском учете на счете 26 «Общехозяйственные расходы
6. Производственные стратегии, этапы их разработки и особенности реализации.
Производственная стратегия - это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по созданию и реализации продукта организации; подсистема предусматривает использование и развитие всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества.
|
|
Производственная деятельность самым тесным образом связана со всеми другими основными видами деятельности организации: финансовой деятельностью, маркетингом, деятельностью службы персонала и т.д.
Производственная стратегия, являясь основной частью корпоративной стратегии, состоит в разработке общей политики и планов наиболее эффективного использования ресурсов компании. Производственная стратегия связана с разработкой производственного процесса и инфраструктуры, необходимой для его поддержания. Разработка производственного процесса - это выбор технологии, составление графика процесса, определение товарно-материальных запасов, а также способа реализации этого процесса. Инфраструктурные решения касаются систем планирования и управления, а также управления качеством.
Производственная стратегия существует в виде разработки и управления процессом создания необходимых для потребителей продуктов и услуг на предприятии.
Определение производственных стратегий связано со скоростью и масштабами изменений, которые необходимо произвести на предприятии.
Параметры, которые необходимо учитывать при определении производственной стратегии:
-объёмы продукции, которые необходимо обеспечить;
-масштабы производственного потенциала, уровень его гибкости;
-расхождения между существующими и необходимыми характеристиками производственных процессов для обеспечения выпуска продукции в соответствии со сформированным «портфелем»; и т.д.
Производственная стратегия формируется с учетом следующих показателей:
|
|
-объёмы капитальных вложений, необходимые для совершения преобразований в производственном процессе;
-время, необходимое для своевременного перехода к выпуску новой продукции;
-оценка относительной потребительной стоимости существующей и новой продукции; и т.д.
Ведущий элемент производственной стратегии, так же как и любой другой специализированной стратегии, - это ее особые стратегические цели.
Постановка целей производственной стратегии осуществляется в соответствии с определенными критериями:
. затрат на производство продукта;
. качество производства;
.качество производственных поставок;
. соответствие производства спросу, или так называемая «гибкость по спросу».
ЭТАПЫ:
1. Анализ внешней и внутренней среды предприятия;
Анализ внутренней среды предприятия производственной стратегии направлен на определение производственного потенциала организации. Существует несколько методов оценки условий деятельности предприятия. Одними из наиболее распространенных и признанных методов является СВОТ-анализ, который представляет собой инструмент оценки среды функционирования предприятия и состоит из двух частей.Сильные стороны: выдающаяся компетентность; высокая квалификация; возможность получения экономии от роста объема производства; подходящая технология; преимущества в области издержек; наличие инновационных способностей и возможности их реализации; Слабые стороны: устаревшее оборудование; недостаток управленческих знаний; отставание в области исследований и разработок; очень узкий производственный ассортимент; Возможности: расширение производственной линии; увеличение разнообразия во продукции; добавление сопутствующих продуктов; возможность перейти в группу с лучшей стратегией; Угрозы: возрастающее конкурентное давление; возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков; изменение потребностей и вкуса покупателей; неблагоприятные демографические, экономические, социальные и т.п. изменения.
2. Формирование альтернативных вариантов производственных стратегий;
Альтернативы — средства, при помощи которых можно достичь поставленной цели, решить проблему или реализовать возможность. Стратегическая альтернатива - это возможность, одно из стратегических направлений развития производства предприятия. Будущее любого предприятия зависит от способности идентифицировать и разрабатывать стратегические альтернативы. Альтернативы определяют варианты, из которых менеджеры могут выбрать наиболее приемлемый для организации,оценить риски. Стратегические альтернативы бывают трех видов: 1) Альтернативы постепенного совершенствования – они вытекают из текущих стратегий организаций. Это продолжения или корректировки действующих стратегий. 2) Альтернативы обновления - текущая стратегия предприятия. Однако здесь менеджеры намерены существенно изменить направленность деятельности. 3) Инновационные альтернативы - они всегда ведут к радикальным изменениям в стратегии, так как строятся на новых подходах и часто сопровождаются предложениями новых продуктов и решений.
3) Обоснование и выбор приемлемой производственной стратегии.
Тщательный анализ альтернативных вариантов и выбор наиболее выгодного стратегического решения, соответствующего текущей ситуации на предприятии. Все стратегические альтернативы,проходят тестирование на степень своей финансовой привлекательности. Исходные компоненты для этого теста — обоснованные допущения о будущих поступлениях, издержках и инвестиционных требованиях по каждой альтернативе. В основе этих параметров - убедительное свидетельство об устойчивом конкурентном преимуществе. Коэффициент дисконтирования — это стоимость капитала с учетом рискованности стратегической альтернативы по сравнению с другими вариантами инвестиций, которые предприятие может осуществить.