Исследование управленческой проблематики организации методами управленческого анализа

Управленческий анализ организации был выполнен с помощью методики оценки патологичности менеджмента, разработанной проф. А.Н.Цветковым по материалам исследования проф. А.И.Пригожина [17], а также аналитических данных, полученных в ходе преддипломной практики.

Исследуемая организация:

Название: ООО «КОРУС Консалтинг».

Вид деятельности: предоставление IT-услуг, разработка программного обеспечения.

Численность персонала: 375 чел.

Выручка: 1 123 645 тыс. руб.

Форма собственности: частная.

Согласно этой методике, патологией менеджмента является причина стойкого недостижения организацией поставленных целей. Автором методики систематизированы патологии менеджмента, выделенные А.И.Пригожиным. Всего в состав методики включено 20 таких патологий, по каждой из которых разработана шкала для оценки состояния менеджмента организации относительно данной патологии.

1.Приверженность патернализму. Оценивая состояние этой патологии в организации, было выяснено, в какой степени менеджмент позволяет сотрудникам проявлять самостоятельность. Если менеджмент постоянно опекает своих сотрудников, это значит, что используется детско-родительская модель отношений, которая по отношению к взрослым людям выглядит абсолютной патологией. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. Детско-родительская модель. Менеджмент склонен опекать подчиненных, регламентировать все их действия до мелочей. В этих условиях подчиненные не проявляют инициативы, ценность сотрудника измеряется его исполнительностью

2. Самостоятельность подчиненных. Менеджер описывает последовательность процесса, обучает его точному исполнению и применяет санкции за отклонение от стандартов. Существуют правила взаимодействия между работниками, процессами и подразделениями, за нарушение которых следуют санкции.

3. Самоорганизация подчиненных. Задаются результаты работы, которые сотрудники условно могут продать фирме. Сотрудникам доверяется совершенствование результатов по их усмотрению. Допускается высокая степень самоорганизации коллективов. Подчиненные получают от менеджмента только общие указания, а работу выполняют по своему усмотрению

4. Модель «взрослый-взрослый». Персонал выдвигает и осваивает основные ценности организации и действует в соответствии с этими ценностями. При этом сотрудники получают автономию, возможности для инициативы и ответственность. Требуется высокий уровень доверия, квалификации и вовлеченности основной части персонала в стратегию фирмы и ее идеологию. Менеджер работает на ответственных подчиненных.

В ООО «КОРУС Консалтинг» ситуация может быть оценена как самостоятельность подчиненных.

2. Господство структуры над функцией. Оценивая состояние этой патологии в организации, было выяснено, в какой степени управленческие подразделения отвлекают подразделения, занятые выполнением основной функции (производство продукции и услуг) от работы. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. Все время расходуется на выполнение своих прямых обязанностей.

2. До 20% времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур.

3. От 20 до 50% времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур.

4. Более половины времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур.

В ООО «КОРУС Консалтинг» ситуация может быть оценена как “до 20% времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур”.

3. Автаркия подразделений. Оценивая состояние этой патологии в организации, было выяснено, в какой степени подразделения ориентированы на цели организации, а не на свои, локальные цели. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. Ориентация только на собственные цели и интересы.

2. Ориентация в основном на собственные цели и интересы.

3. Ориентация в основном на цели организации.

4. Полная ориентация на цели организации.

В ООО «КОРУС Консалтинг» ситуация может быть оценена как “ориентация в основном на собственные цели и интересы”.

4. Несовместимость личности с функцией. Оценивая состояние этой патологии в организации, было выяснено, в какой степени в организации считают, что «добиться успеха» значит «получить вышестоящую должность». Такая ориентация приводит к тому, что все стремятся занять вышестоящие должности, часто не имея для этого необходимых компетенций. Происходит несовместимость личности с функцией. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1.Абсолютный приоритет вертикальной карьеры («повышение по службе»).

2.Поощрение выражается в назначении на руководящую должность.

3.Назначение на вышестоящую должность вызывает озабоченность.

4.Абсолютный приоритет горизонтальной карьеры.

В ООО «КОРУС Консалтинг» ситуация может быть оценена как “назначение на вышестоящую должность вызывает озабоченность”.

5. Конфликт с переходом на личности. Оценивая состояние этой патологии в организации, было выяснено, в какой степени менеджерам фирмы удается управлять конфликтами в организации. Если возможности управлять конфликтами упущены (все конфликты сопровождаются переходом на личности), то преобладают дисфункциональные последствия конфликтов, что порождает патологию менеджмента. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. Все конфликты сопровождаются переходом на личности.

2. Большинство конфликтов сопровождаются переходом на личности.

3. По большинству конфликтов удается получить функциональные последствия.

4. Все конфликты происходят без перехода на личности.

В ООО «КОРУС Консалтинг» ситуация может быть оценена как “по большинству конфликтов удается получить функциональные последствия”.

6. Управленческая алчность. Оценивая состояние этой патологии в организации, было выяснено, в какой степени менеджеры склонны делегировать свои полномочия подчиненным. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. Менеджер стремится замкнуть на себя все связи и решения, не доверяя своим подчиненным.

2. Менеджер неохотно делегирует свои полномочия подчиненным.

3. Менеджер охотно делегирует свои полномочия подчиненным.

4. Менеджер делегирует свои полномочия подчиненным по максимуму.

В ООО «КОРУС Консалтинг» ситуация может быть оценена как “менеджер стремится замкнуть на себя все связи и решения, не доверяя своим подчиненным”.

7. Угроза статусу. Оценивая состояние этой патологии в организации, было выяснено, в какой степени в организации эффективна командная работа. Угроза статусу возникает тогда, когда статус (компетенция, самомнение) высшего руководителя угрожает статусу его заместителей, когда он их подавляет своей компетенцией или самомнением. В любом случае командная работа становится неэффективной. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. Уровень угрозы статусу делает неэффективной командную работу.

2. Уровень угрозы статусу снижает эффективность командной работы.

3. Уровень угрозы статусу не снижает эффективности командной работы.

4. Угроза статусу отсутствует.

В ООО «КОРУС Консалтинг» ситуация может быть оценена как “уровень угрозы статусу не снижает эффективности командной работы”.

8. Информационная фобия. Оценивая состояние этой патологии в организации, было выяснено, в какой степени высший менеджер боится раскрыть информацию перед своими заместителями, участниками команды. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. Менеджер скрывает от членов команды максимум информации.

2. Менеджер не доверяет членам команды, боится утечек информации.

3. Менеджер в основном доверяет членам своей команды.

4. Менеджер полностью доверяет членам своей команды.

В ООО «КОРУС Консалтинг» ситуация может быть оценена как “менеджер полностью доверяет членам своей команды”.

9. Бессубъектность. Оценивая состояние этой патологии в организации, было выяснено, в какой степени в организации сотрудники готовы выполнять возложенные на них обязанности. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. В организации легко понять, кто за что отвечает и к кому обращаться.

2. В организации затруднительно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться.

3. В организации сложно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться.

4. В организации невозможно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться.

В ООО «КОРУС Консалтинг» ситуация может быть оценена как “в организации затруднительно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться”.

10. Бюрократическая инновация. Оценивая состояние этой патологии в организации, было выяснено, насколько адекватно реагирует менеджмент на реальные изменения. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. В ситуации, когда нужны изменения, составляются только перечни мер.

2. В ситуации, когда нужны изменения, возникает желание ничего не менять.

3. В ситуации, когда нужны изменения, предпринимаются меры, решающие проблему частично.

4. В ситуации, когда нужны изменения, предпринимаются реальные меры

В ООО «КОРУС Консалтинг» ситуация может быть оценена как “в ситуации, когда нужны изменения, предпринимаются меры, решающие проблему частично”.

11. Преобладание личных отношений над служебными. Оценивая состояние этой патологии в организации, было выяснено, в какой степени сотрудники в своих служебных взаимоотношениях отдают предпочтение личным отношениям. Отдать предпочтение личным отношениям – означает, например, сделать что-то для приятеля, отказав в том же «нейтральному» сотруднику. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. Сотрудники всегда действуют в соответствии с инструкцией.

2. Сотрудники иногда действуют в соответствии с личными отношениями.

3. Сотрудники часто действуют в соответствии с личными отношениями.

4. Сотрудники всегда действуют в соответствии с личными отношениями.

В ООО «КОРУС Консалтинг» ситуация может быть оценена как “сотрудники всегда действуют в соответствии с личными отношениями”.

12. Дублирование организационного порядка. Оценивая состояние этой патологии в организации, было выяснено, в какой степени менеджерам приходится дублировать ими же установленный организационный порядок. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. Сотрудники выполняют свои должностные обязанности в соответствии с нормативными документами.

2. Сотрудники иногда нуждаются в напоминании о необходимости выполнять должностные обязанности.

3. Сотрудники постоянно нуждаются в напоминании о необходимости выполнять должностные обязанности.

4. Менеджер издает распоряжения, напоминающие сотрудникам о выполнении ими своих должностных обязанностей.

В ООО «КОРУС Консалтинг» ситуация может быть оценена как “сотрудники иногда нуждаются в напоминании о необходимости выполнять должностные обязанности”.

13. Игнорирование организационного порядка. Оценивая состояние этой патологии в организации, было выяснено, в какой степени менеджер соблюдает субординацию. Скалярная цепь состоит из уровней управления. Соблюдение субординации означает, что менеджер не игнорирует скалярную цепь и обращается на нужный уровень управления. Например, нарушением является обращение с уровня директора предприятия на уровень начальника участка. Грамотный менеджер этого делать не должен: он должен обратиться к начальнику цеха, а тот уже будет воздействовать на начальника участка. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. Менеджер осуществляет руководство в соответствии со скалярной цепью.

2. Менеджер иногда игнорирует скалярную цепь.

3. Менеджер часто игнорирует скалярную цепь.

4. Менеджер полностью игнорирует скалярную цепь.

В ООО «КОРУС Консалтинг» ситуация может быть оценена как “менеджер осуществляет руководство в соответствии со скалярной цепью”.

14. Демотивирующий стиль руководства. Оценивая состояние этой патологии в организации, было выяснено, в какой степени наказания превалируют над поощрениями. Демотивирующий стиль управления проявляется, когда наказания преобладают. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. Репрессивное управление: поощрения отсутствуют, эмоциональное подавление.

2. Наказаний больше, чем поощрений.

3. Поощрений больше, чем наказаний.

4. Управление основано только на поощрениях.

В ООО «КОРУС Консалтинг» ситуация может быть оценена как “поощрений больше, чем наказаний”.

15. Аппаратный прессинг при принятии решений. Оценивая состояние этой патологии в организации, было выяснено, в какой степени аппарат (младший управленческий персонал: секретари и т.п.) вмешиваются в процесс принятия решений менеджментом. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. Аппарат «знает свое место» и не вмешивается в процесс принятия решения.

2. Аппарат тенденциозно подает информацию, получая возможность влиять на процесс принятия решений.

3. Аппарат частично выходит из-под контроля и начинает заметно влиять на процесс принятия решений.

4. Аппарат полностью выходит из-под контроля и активно лоббирует принятие решений.

В ООО «КОРУС Консалтинг» ситуация может быть оценена как “аппарат тенденциозно подает информацию, получая возможность влиять на процесс принятия решений”.

16. Приверженность пассивному риску. Оценивая состояние этой патологии в организации, было выяснено, в какой степени менеджер не склонен «упускать выгоду», то есть отказываться от изменений, сохраняя «все как есть». Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. Менеджер ориентирован на статус-кво, склонен упускать возможности.

2. Менеджер не стремится упускать возможности.

3. Менеджер стремится реализовывать новые возможности.

4. Менеджер активно ищет и реализует новые возможности.

В ООО «КОРУС Консалтинг» ситуация может быть оценена как “менеджер ориентирован на статус-кво, склонен упускать возможности”.

17. Приверженность количественному росту. Оценивая состояние этой патологии в организации, было выяснено, в какой степени менеджмент организации ориентируется на качественный рост. Качественный рост – это развитие. Развитие – это увеличение способностей и компетенций. Чем более высокого уровня развития достигают организации, тем меньше зависят они от ресурсов, и тем лучше они будут распоряжаться имеющимися ресурсами. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. Ориентация менеджмента на количественные показатели: объемы, масштабы.

2. Понимание ограниченности ориентации на количественные показатели.

3. Понимание предпочтительности ориентации на качественные показатели и внутренние изменения.

4. Фактическая ориентация менеджмента на качественные показатели, внутренние изменения.

В ООО «КОРУС Консалтинг» ситуация может быть оценена как “понимание предпочтительности ориентации на качественные показатели и внутренние изменения”.

18. Гиперинновационность. Оценивая состояние этой патологии в организации, было выяснено, в какой степени инновации носят «разумный характер», являясь источником конкурентных преимуществ, а не спекулятивных действий. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. Вариофикация. Стремление сделать не столько лучше, сколько иначе.

2. Инновация базируется на логике развития объекта инновации.

3. Инновации становятся важным источником конкурентных преимуществ.

4. Инновации становятся основным источником конкурентных преимуществ.

В ООО «КОРУС Консалтинг» ситуация может быть оценена как “инновации становятся основным источником конкурентных преимуществ”.

19. Антиинновационное поведение. Оценивая состояние этой патологии в организации, было выяснено, в какой степени негативным является отношение к инновациям. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. Инновации отторгаются с использованием определенных моделей и схем поведения.

2. Инновации отторгаются инстинктивно как помеха привычному образу действий.

3. Инновации воспринимаются индифферентно, вызывают у сотрудников опасения за свой статус.

4. Инновации воспринимаются как возможности развития.

В ООО «КОРУС Консалтинг» ситуация может быть оценена как “инновации воспринимаются как возможности развития”.

20. Легизм. Оценивая состояние этой патологии в организации, было выяснено, в какой степени нормативные документы организации создают возможности для позитивного развития, не мешают ему, не создают помех. Например, пункт Устава вуза о праве студентов на апелляцию по выставленным оценкам способен парализовать работу вуза и поставить под сомнение его существование. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:

1. Нормативные документы сформулированы четко и не допускают неоднозначного толкования.

2. При создании нормативных документов неумышленно допускается неоднозначность.

3. При создании нормативных документов неоднозначность допускается умышленно.

4. Нормативные документы создаются с целью их неоднозначного толкования.

В ООО «КОРУС Консалтинг» ситуация может быть оценена как “нормативные документы сформулированы четко и не допускают неоднозначного толкования”.

По результатам управленческого анализа составлен следующий профиль патологичности менеджмента ООО «КОРУС Консалтинг» (табл.39).

Таблица 39

Профиль патологичности менеджмента организации

Патологии	Уровень патологии
Приверженность патернализму
Господство структуры над функцией
Автаркия подразделений
Несовместимость личности с функцией
Конфликт с переходом на личности
Управленческая алчность
Угроза статусу
Информационная фобия
Бессубъектность
Бюрократическая инновация
Преобладание личных отношений над служебными
Дублирование организационного порядка
Игнорирование организационного порядка
Демотивирующий стиль руководства
Аппаратный прессинг при принятии решений
Приверженность пассивному риску
Приверженность количественному росту
Гиперинновационность
Антиинновационное поведение
Легизм

Выводы по результатам управленческого анализа: в ООО «КОРУС Консалтинг» существуют проблемы с менеджментом. Руководству компании следует обратить особое внимание на 5 сильно выраженных патологий и 2 патологии, которые выражены не столь сильно, но имеют высокую степень влияния на компанию IT-профиля.

В компании существует приверженность патернализму: внутри проектных групп подчиненные получают точные инструкции от менеджеров и следуют им. ­Отсутствие самоорганизации внутри команд ведет к замедленному реагированию на изменения внешней среды, увеличению сроков работы над проектами­­­­­­­­­­­­­­. Компания теряет клиентов и, соответственно, часть прибыли из-за неэффективной работы проектных групп.

Каждая проектная группа и дивизионы сосредоточены на собственных целях и задачах, замкнуты на собственные проблемы – так проявляется еще одна патология - автаркия подразделений. За постоянным стремлением закончить проект, подчиненные и менеджеры не видят общих целей организации и теряют мотивацию.

Еще одной патологией менеджмента в компании является управленческая алчность, которая объясняется, в том числе, приверженностью к патернализму. По причине большого груза ответственности менеджеры проектов не делегируют полномочия своим подчиненным и сосредотачивают власть в своих руках, что ведет к замедлению выполнения работ, ухудшению контроля над отдельными частями проектов, а, следовательно, снижению качества предоставляемых услуг.

Большой вред компании наносит преобладание личных отношений над служебными. Когда менеджеры во время принятий решений руководствуются фактом личных отношений с подчиненными, а не качеством выполнения ими своих функций, может пострадать качество проекта, сдвинуться сроки. Такие решения также являются причиной нарастания психологической напряженности в коллективе. Отсутствие сильной корпоративной культуры объясняет существование данной патологии.

Пятой, ярко выраженной в компании «КОРУС Консалтинг», патологией является приверженность пассивному риску. В данный момент рыночное положение компании представляется руководству стабильным, особенно благодаря наличию постоянных клиентов, поэтому не принимаются решения, влекущие активный риск и многие возможности упускаются. Стабильность в настоящий момент несколько обманчива, так как конкуренция на рынке растет с каждым днем и при некотором снижении качества обслуживания велик риск потери постоянных клиентов. Пассивность менеджеров компании не позволяет использовать новые технологии, внедрять инновации, наличие которых является основным конкурентным преимуществом на данном рынке.

Менее выраженными, но требующими повышенного внимания со стороны руководства компании являются еще две патологии: бессубъектность и приверженность количественному росту. Бессубъектность, выражающаяся в том, что в организации затруднительно понять, кто за что отвечает, и к кому обращаться, приводит к снижению производительности труда, увеличению затрат, снижению качества обслуживания клиентов. Менеджмент компании понимает предпочтительность ориентации на качественные показатели и внутренний рост, но фактически такая ориентация отсутствует, что свидетельствует о приверженности количественному росту. Такая приверженность очень затормаживает развитие компании в конкурентной среде, внутренний потенциал используется неэффективно.

Учитывая данные проблемы менеджмента компании, необходимо разработать новую стратегию развития, которая предусматривала бы ликвидацию выявленных патологий. Мероприятия новой стратегии должны включать в себя изменение кадровой политики, укрепление корпоративной культуры, эффективное использование возможностей внешней среды и внутреннего ресурсного потенциала, в первую очередь, человеческого, для повышения конкурентоспособности компании и укрепления своих рыночных позиций.