Организационная структура управления (ОСУ) представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов и звеньев управления
ОСУ выражает отношение власти и подчинения, которые юридически закрепляются в нормативных документах (устав, положение о подразделениях, должностные инструкции и т. п.).
Элементы ОСУ – это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления.
Звенья включают несколько элементов.
Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную иерархическую ступень в ОСУ. Выделяют:
· институциональный (решение корпоративных стратегических задач): директор, совет директоров;
· управленческий (решение стратегических и тактических функциональных задач): руководители функциональных подразделений;
· технический управленческий уровень (решение оперативных и тактических задач): начальники отделов и цехов, мастера и др.
Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на:
1. горизонтальные и вертикальные;
2. линейные и функциональные;
3. формальные и неформальные;
4. прямые и косвенные.
Построение (проектирование) организационной структуры предполагает:
1. группировку (департаментализацию) всех видов работ по функциям, видам продукции, географическим признакам, по потребителям, этапам производства и т. п.;
2. формирование соответствующих звеньев (отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей);
3. распределение полномочий и ответственности между звеньями;
4. формирование каналов коммуникаций и механизмов координации.
Исторически сложились следующие виды основных организационных структур.
1. Линейная структура характеризуется четким единоначалием.
2. Линейно-функциональная.
Управление осуществляется линейными (ЛР) и функциональными (ФР) руководителями.
ЛР осуществляет всю полноту управления но всем объектам и по всем функциям управления, несет всю полноту ответственности за результаты деятельности своего подразделения (руководитель предприятия, начальники цехов, мастера участков). ФР бывают двух типов: реализующие одну или несколько функций управления по всему объекту управления (руководитель планового отдела, ОТК и т. п.), или те, кто реализует все функции управления в части объекта управления в соответствии с принятыми принципами специализации (главный инженер, главный механик и т. п.).
3. Дивизиональная структура представляет собой «скоординированную децентрализацию», вырастает из департамезации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Подразделения-дивизионы (стратегические бизнес-подразделения СБП) имеют значительную производственно-хозяйственную самостоятельность при отсутствии статуса юридических лип.
4. Линейно-штабная представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом. Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер.
Штабные структуры создаются в следующих случаях:
- ликвидация последствий стихийных бедствий, аварий, катастроф;
- освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия;
- решение внезапно возникшей неординарной задачи.
5. Матричная структура построена по принципу одновременного управления, как по горизонтали, так и по вертикали. Основу образует линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации.
Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы.
Линейная организационная структура относится к простейшему виду бюрократических структур, в ней воплощены принципы централизма и единоначалия. Руководитель наделен всеми видами полномочий и осуществляет единоличное руководство. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности вверенного ему объекта.
Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель - нескольких подчиненных в соответствии с нормами управляемости. Поэтому рост предприятия ведет к увеличению числа уровней управления.
Линейная структура формируется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции.
Простота структуры влечет за собой как достоинства, так и недостатки.
Достоинства:
1. оперативность принятия и реализации управленческих решений;
2. относительная простота реализации функций управления;
3. четко выраженная ответственность.
Недостатки:
- разобщенность горизонтальных связей в производственных системах;
- множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка;
- при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений;
- увеличение количества уровней управления при росте организации;
- жесткость структуры.
Область применения:
- предприятия с численностью до 300-500 человек с высоким уровнем технологической и предметной специализации (металлообработка, оказание однородных услуг, сборка и т. п.);
- предприятия местной промышленности (изготовление продукции из местного сырья, производство товаров широкого потребления);
- стабильность внешней среды.
Линейная структура
Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной реакцией» на усложнение производства и внешней сре д ы. Усложнение производства привело к необходимости углубления специализации управленческих функций. Появились руководители, которые специализировались либо на общих функциях управления (планирование, контроль), либо на функциях, отражающих специфику горизонтального разделения труда (главный технолог, главный конструктор и т. п.). В отличие от линейных руководителей, которые сосредоточили всю власть в своих руках и несут ответственность за деятельность всего управляемого ими объекта (подразделения), функциональные руководители координируют, контролируют и отвечают за результаты выполнения только одной определенной функции, но в рамках предприятия или стратегического бизнес-подразделения.
Линейные подразделения, как правило, осуществляют основную производственную деятельность, функциональные подразделения создаются на ресурсной основе (кадры, финансы, сырье и материалы и т. п.) и тем самым обеспечивают деятельность основных подразделений.
В первой половине XX в. линейно-функциональные структуры обеспечивали рост вертикально интегрированных организаций, которые, в конечном счете, превратились в гигантские корпорации. С ростом размеров организации стали давать о себе знать недостатки линейных схем организационных структур.
В целом линейно-функциональные структуры производственных предприятий сыграли очень важную роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной и в дальнейшем в развитии технически сложных производств.
Достоинства:
- высокая компетентность функциональных руководителей;
- уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;
- улучшение координации в функциональных областях;
- высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;
- максимальная адаптация к диверсификации производства;
- формализация и стандартизация процессов;
- высокий уровень использования мощностей.
Недостатки:
- чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;
- проблемы межфункциональной координации;
- чрезмерная централизация;
- увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;
- реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;
- ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.
Область применения:
- средние и крупные промышленные предприятия, проектно-конструкторские и исследовательские организации, производственные и научные подразделения с численностью 500-3000 человек;
- эффективны там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся, стандартные процедуры, производство носит характер массового или крупносерийного производства.
- решение проблем, возникающих в организации, построенной по линейно-функциональной схеме, было найдено в конце 20-х гг. XX в. с появлением первых дивизиональных структур.
Линейно-функциональная структура
Дивизиональная организация вырастает из департамезации (группировки схожих работ) по конечному результату: продукт, потребитель или рынок. Подразделения-дивизионы (стратегические бизнес-подразделения СБП) имеют значительную производственно-хозяйственную самостоятельность при отсутствии статуса юридических лиц.
Достоинства:
- усиление межфункциональной координации по каждому продукту, рынку и внутри регионов;
- рост возможностей получения выгод от экономии на размерах при продуктовой специализации, а также за счет более быстрой реакции на местные запросы и изменение спроса потребителей;
- глубокое знание специфики продуктов, рынков, регионов;
- возможность создания кадрового резерва для стратегического уровня организации.
Недостатки:
- введение дополнительных уровней управления между высшим менеджментом и бизнес-единицами;
- дублирование ресурсов и функций в аппаратах управления и, как следствие, рост управленческих затрат;
- сложность разделения задач между уровнями управления по всей вертикали и в распределении ответственности за результаты;
- усложнение централизованной координации между СБП, каждый из которых имеет свою стратегию развития.
Область применения:
- многопродуктовое производство, слабо подверженное колебаниям рыночной конъюнктуры и которое мало зависит от технологических нововведений;
- многонациональные компании, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделения.
Продуктовая структура
Организационная структура, ориентированная на потребителя.
Региональная организационная структура
Линейно-штабная организационная структура представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом.
Штабные структуры создаются в следующих случаях:
- ликвидация последствий или предотвращение стихийных бедствий, аварий, катастроф. Например, штаб по ликвидации последствий наводнения, штаб гражданской обороны;
- освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия. Так, во время Великой Отечественной войны для организации производства танков на тракторных заводах были образованы штабные подразделения;
- решение внезапно возникшей неординарной задачи, например, связанной с агрессивным поведением конкурентов на рынке и необходимостью разработки ответной реакции.
Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер и выполнять консультационную роль при постановке и реализации конкретной проблемы, задачи.
При создании штаба для ведения консультационной деятельности, как на временной, так и постоянной основе, как правило, их полномочия существенно ограничены. Например, юридический отдел, отделы маркетинга и управления персоналом и т. п. Они проводят свои решения только через руководителя предприятия. В этом случае схема линейно-штабной организационной структуры несколько изменится.
Достоинства:
- эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстремальных задач;
- оперативность решений.
Недостатки:
- нарушение принципа единоначалия;
- сложность согласования производственных заданий и программ штаба;
- возникновение в коллективе социально-психологических проблем;
- преобладание организационно-распорядительных методов управления над экономическими.
Дальнейшая судьба штабного органа может складываться по-разному, в зависимости от обстоятельств. Так, по окончании ликвидации последствий стихийного бедствия он распускается. При освоении же новой продукции штаб вместе с соответствующими структурами может выделиться в самостоятельное подразделение, фирму.
Линейно-штабная структура
Недостатки дивизиональной схемы удалось преодолеть с переходом к органическому типу организаций, построенных по матричной схеме с использованием принципа одновременного управления, как по горизонтали, так и по вертикали.
Основу матричной структуры образует линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации.
Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Временные целевые группы активно применяются малыми предприятиями, в основе которых лежит венчурный бизнес.
Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная департамезация в целом были применены в электронной промышленности, в других областях с так называемой высокой технологией.
Достоинства:
- эффективное использование производственного потенциала, и прежде всего - кадрового;
- оптимизация коллективов исполнителей путем подбора их по профессионально-квалификационным и психологическим качествам;
- возможности динамичной перестройки структуры коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность).
06 июня 2012
Недостатки:
- необходимость периодического разрушения структуры первичных групп, возможный рост конфликтности;
- сложность планирования: необходимость совмещения начала и завершения работ по отдельным проектам;
- необходимость периодической и весьма радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ;
- чрезвычайно высокая дороговизна структуры.
Область применения:
- необходимость освоения ряда новых технически сложных, наукоемких изделий в сжатые сроки, внедрение технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка;
- предприятия, отражающие экономические, политические и оборонные интересы государства. Например, КБ по созданию различных видов военной техники и вооружения, космические программы и др.
Матричная структура авиакосмического отделения фирмы «Юниверсал Продактс»