Зачем китайцы играют в гольф

Что касается кросс-культурных аспектов, то существенное различие "западной" и "восточной" переговорных школ, по мнению экспертов, состоит в иной роли личных взаимоотношений для достижения результатов и в ином статусе предварительных договоренностей.

"Я работал в юго-восточной Азии длительное время, создавая совместные восточно-западные компании, - рассказывает Джеймс Маткин. - И между тем, как ведется бизнес в этих компаниях, есть существенные различия".

На Востоке, по мнению Джеймса Маткина, никакого бизнеса не будет, пока не установятся личностные взаимоотношения. "Не важно, на кого я работаю как переговорщик - на Shell, IBM, или General Motors. Я должен верить лично тебе. Для людей с востока очень важно это построение личных взаимоотношений. Этому они посвящают очень много времени. На западе мы можем сначала пойти на ланч, а потом решить, что и как будем делать. Т.е. мы очень быстро переходим к заключению контракта. Что случается в Японии или в Китае? Это встречи, разговоры, банкеты, игра в гольф. Западный бизнесмен говорит: мы теряем время, когда мы наконец начнем что-нибудь делать?! А для японцев и китайцев это не потеря времени. Это решение вопроса о том, могу ли я доверять лично тебе".

"Кроме того, в Японии, например, процесс принятия решения и согласований очень длинный, потому что каждый сотрудник в компании, от верхнего до нижнего уровня, должен знать, что мы делаем". На Западе считается, что если контракт подписан, условия не меняются. Но "если вы ведете переговоры с китайцами, то имейте в виду, что для них условия контракта всегда находятся в состоянии согласования. И, заключив контракт, вы можете обнаружить, что находитесь в начале процесса согласования контракта. В их представлении, если меняются внешние условия, надо менять условия контракта".

"Есть и другие отличия, например то, что для западного бизнесмена в том, что мы говорим и в том, что мы пишем, каждое слово имеет точный смысл. Для восточного - смысл каждого конкретного положения в решающей степени определяется меняющимся контекстом".

По мнению Стюарта Даймонда (Stuart Diamond), профессора Wharton School of Business, имеющего внушительный опыт переговоров в разных ситуациях с представителями, по меньшей мере, двух десятков стран (по преимуществу, на правительственном уровне), "кросс-культурные переговоры - это наиболее драматичная форма выстраивания эффективных взаимоотношений с теми, кто обладает другим восприятием или иными стилями коммуникации".

С другой стороны, говорит он, "хотя существуют огромные различия в стилях Запада и Востока, и между культурами, скажем, европейских стран, и, несмотря на то, что чувствительность к индивидуальности может сильно варьироваться в разных культурах, индивидуальность переговорщика и особенности конкретной ситуации значительно более важны для переговоров, чем культура, раса, религия, пол".

Одним из первых фундаментальных трудов по кросс-культурной коммуникации в бизнесе, вышедшей на русском языке, была книга Ричарда Льюиса "Деловые культуры в международном бизнесе" (2001 г.). У Ричарда Льюиса есть собственный центр в Англии, Институт языкового и кросс-культурного тренинга Richard Lewis Communications (RLC). В мае 2002 года Ричар Льюис приезжал в Москву. Приезд организовал партнер RLC в России - "Инициатив-фонд". Тренинги, которые проводит центр Льюиса - это, по сути, языковые курсы, на которые, благодаря в том числе интернациональному составу участников, надстраивается блок кросс-культурной компетенции. Среди клиентов центра первые лица компаний Daimler Benz, Sonera, Nokia, FIFA, а также члены королевской семьи Японии (Crown Prince Hiro, Prince Mikasa, brother of Emperor Hirohito, Princess Mikasa of Japan), Gerhard Schroeder, и даже Sean Connery. "James Bond" - трогательно указано в скобках после его имени в списке клиентов центра. James Bond, обучающийся искусству кросс-культурной коммуникации - это сильно. Захотелось непременно поехать. На что Светлана Кузнецова, руководитель "Инициатив-фонда", пригласила меня совершить ознакомительную поездку в центр Льюиса в конце октября.

Она рассказала также, что основные блоки, которые используются в работе с корпоративными заказчиками по кросс-культурным переговорам - это тест для определения культурного типа, рекомендации, с какими культурами именно этому сотруднику компании лучше работать, а также кейсы и ролевые игры, в том числе интерактивная игра "Гулливер", разработанная RLC совместно с PricewaterhouseCoopers.

Что касается наших "национальных особенностей" переговоров, то, по мнению экспатов, русские часто выставляют для ведения переговоров людей, не имеющих достаточных полномочий для заключения сделки.

"Это очень хорошая игра, - в голосе Тимоти Эннекина (Timothy Enneking), руководителя инвестиционного "Фонда Развития России", слышится горькая ирония. - Вы говорите: хорошо, мы будем вести переговоры с этим человеком. Вы достигаете какой-то определенной цели, и только тогда узнаете, что он "всего-навсего" старший вице-президент, а есть еще исполнительный вице-президент. И тогда вам надо будет поработать еще чуть-чуть. А потом будет сам президент, а потом генеральный директор, а потом председатель совета директоров".

Рекомендации г-на Эннекина следующие: "Ни в коем случае нельзя соглашаться на переговоры, если человек на другой стороне стола не уполномочен заключать сделку. Ты напрасно потратишь время, потому что потом весь процесс надо будет повторить еще раз и еще раз. Надо добиваться письменного подтверждения того, что человек по другую сторону стола имеет все необходимые полномочия".

За этими рекомендациями стоит личный, весьма драматичный опыт.

"Я совершил именно эту ошибку в 94-м году в первый раз, когда я вел переговоры с ГУМом. Переговоры велись достаточно жестко, в течение нескольких месяцев. А потом, после того, когда мы уже думали, что уже обо всем договорились, мы узнали, что надо было снова вести переговоры, но уже с генеральным директором. При этом, с самого начала мы задавали вопрос о полномочиях и ответ был утвердительным".

Хорошо ведет переговоры тот, кто мало говорит!

Одной из самых лестных характеристик для профессионала - услышать фразу "он очень сильный переговорщик". По мнению Джеймса Маткина, сильный переговорщик - это тот, кто:

- умеет хорошо слушать

- умеет "читать контекст переговоров"

- большую часть времени тратит на то, что придумывает альтернативы

- делает небольшое количество встречных предложений

- акцентируется на людях (и люди ему нравятся)

- понимает, что переговоры ведутся не только с теми, кто сидит за столом в данный момент, но и с теневыми фигурами, которые стоят за переговорщиками.

Легко можно понять, почему переговорщик должен уметь слушать, но почему он должен "делать мало предложений"?

"Исследования показывают, - поясняет Джемс, - что предложения мешают достижению соглашений. Например, я делаю вам предложение и хочу купить ваш магнитофон (как хороший коммуникатор, Джеймс немедленно берет в руки мой диктофон, на который записывается беседа, и показывает, как он хочет его купить). Вы немедленно делает встречное предложение. Я говорю, я хочу купить это за 50 долларов, например. Вы делаете мне встречное предложение: нет, за 100. Т.е. по сути, вы немедленно отвергаете мое предложение".

Лучше тратить время на выяснение интересов и потребностей партнера, и меньше времени на предложения, советует Джеймс Маткин.

"Я, например, предлагаю вам купить диктофон за 100 долларов, а вы отвечаете, что подумаете об этом. Затем вы выясняете, какие у меня потребности, почему я сделал это предложение. И если вы сможете удовлетворить мои потребности, то вы преуспеете. Может быть, мне нужны деньги, чтобы съездить в Санкт-Петербург, а у вас есть билеты. Просто вы мне даете билеты и все".

"Я в течение 10 лет был заместителем министра труда в Британской Колумбии, - добавляет он. - Там были довольно серьезные переговоры, которые касались трудовых отношений, забастовок и т.д. Я видел своими глазами лучших переговорщиков. Еще одна характерная черта их манеры ведения переговоров состоит в том, что они доносят свои мысли посредством историй и метафор. Поэтому их очень легко понять".

Именно об этом аспекте умения вести переговоры - использовании образного языка в переговорах мы говорили с Дмитрием Неткачем, продюсером, имеющем богатый опыт работы в entertainment-индустрии в России и за рубежом. "Специфика нашего бизнеса заключается в том, что переговоры приходится вести не на математической основе, а "на лирике". И убеждать приходится образами, а не стандартными бизнес-решениями" - говорит Дмитрий Неткач.

"Часто мы ориентируемся на то, чтоб показать, каков будет образ того или иного события, - продолжает он. - И приходится больше апеллировать к эмоциям и чувствам, а не к расчету".

"Часто, готовясь к переговорам, мы используем прием, который называется визуализацией. Так как нам приходится заниматься развлекательными проектами, то мы часто делаем развлекательную театрализованную презентацию. Мы можем представить предложения в виде сценария. Описываем маркетинговую ситуацию в виде разыгранных случаев и т.д. И такие игровые ходы отлично работают" - говорит Дмитрий Неткач. "Мы даже подумываем о том, чтобы сделать такое вот проведение презентаций отдельной услугой" - добавляет он.

В числе важных переговорных умений - умение "читать контекст переговоров". "Переговорщик должны контролировать свой ответ или свою реакцию на контекст, чтобы достигнуть того результата, которого он ждет от переговоров. Здесь вопрос не в том, какая стратегия является правильной или приоритетной. Переговоры - сложный процесс: первый шаг, второй, третий. Это как игра в футбол. Вы учитесь читать то, что происходит. Т.е. необходимо понимать динамику того, что происходит между вами и тем человеком, с которым вы ведете переговоры. Вы должны научиться действовать или играть в ситуации и уметь получать то, что вам необходимо" - говорит Мэл Блитцер.

В этом смысле "нет единственно наилучшей и самой эффективной стратегии переговоров".

"Самая эффективная стратегия, - говорит Стюарт Даймонд (Stuart Diamond), профессор Wharton School of Business, - найти метод, который будет лучше всего работать в этой конкретной ситуации. Мы учим ситуационным переговорам, в которых цели и обстоятельства анализируются исходя из конкретной ситуации данных переговоров. Наилучшие переговорные инструменты выбираются, исходя из этой идеи".

Кроме того, по мнению г-на Даймонда, общаться и вести дела эффективно может тот, кто осознает "инаковость" партнера. В противоположность привычной практике, Стюарт Даймонд подчеркивает, что "наилучший метод разрешения проблем состоит в том, чтобы формировать фокус [межличностных] отношений в переговорах".

Вообще, по мнению Джеймса Маткина, процесс подготовки и проведения переговоров сходен с работой архитектора. "Здесь есть некая научная составляющая и большая доля искусства, - говорит он. - Каждый архитектор создает новый стиль, свой собственный вариант дизайна. И каждый переговорщик - это личность, имеющая разные подходы к проблеме. Вы можете сказать про здание: "прекрасное, мощное, долговечное, функциональное". Так же вы можете сказать о переговорах: сильные переговоры, долговременные, функциональные".