Мастерство ведения переговоров

Потребность в переговорах возникает, когда представителям как минимум двух организаций требуется согласовать условия предстоящих взаимоотношений на значительный период времени. Даже покупка товара, если речь идет о большой партии или дорогостоящем изделии, превращается в сложный процесс взаимодействий поставщика и получателя.

В истории бизнеса известно немало судьбоносных договоров, определивших не только будущее крупных компаний, но и формирование и развитие огромных рынков мирового хозяйства. Один только пример фирмы Microsoft, за короткий срок сумевшей вырасти из гаражного кооператива в монстра компьютерного мира, говорит о многом. А произошло это благодаря уникальному договору с IBM, заключенному Биллом Гейтсом, который обязался на каждом производимом компьютере устанавливать операционную систему DOS. Надо ли кого-то убеждать, что человек, способный заключать выгодные для своей компании контракты, обречен на головокружительный карьерный рост?

Как и в любой другой форме деловых отношений, ведение переговоров опирается на понимание интересов партнера. Так как переговоры всегда нацелены на организацию взаимовыгодного сотрудничества, их положительным результатом может быть только максимально возможное удовлетворение потребностей всех участвующих в них сторон. Если стремиться к реализации только своих интересов, то высока вероятность, что переговоры закончатся ничем либо достигнутые в ходе них договоренности не перерастут в дальнейшее взаимовыгодное сотрудничество. Поэтому профессиональному переговорщику необходимо усвоить: мастерство переговоров заключается в умении достигать взаимоприемлемый компромисс между всеми заинтересованными сторонами.

Любое сотрудничество построено на обмене ресурсами, для которых характерны несимметричные, но эквивалентные оценки. Например, вы владеете ресурсом А, в текущий момент деятельности не особо нужным, а потому ценимым вами относительно низко. Но вы знаете, что данный ресурс для другого человека (или организации) обладает более высокой стоимостью в силу потребности в нем. При этом у него есть ресурс Б, мало ценимый им из-за ненадобности, в котором в свою очередь нуждаетесь вы. Разница в оценках ресурса Б также различается, но теперь уже в другую сторону. Подобная ситуация создает между вами предпосылки для взаимовыгодного обмена.

Таким образом, перед началом переговоров мало осознавать свою потребность в чем-то и видеть вожделенное у другого человека, надо еще и найти у себя что-то, не столь необходимое вам, с чем вы готовы расстаться в обмен на нужное вам. Но ваше предложение должно заинтересовать вероятного партнера по обмену. Все это является вполне очевидными азбучными истинами, однако почему-то многие переговорщики терпят неудачу именно из-за того, что забывают о них в самый ответственный момент.

В процессе подготовки к переговорам необходимо заранее продумать все возможные варианты дополнительных предложений, нацеленных на удовлетворение предполагаемых вами потребностей партнера. Обычно основной предмет предстоящих переговоров хорошо известен договаривающимся сторонам, например поставка оборудования за деньги по обозначенной в каталоге цене. Причем обе стороны настраиваются бодаться на переговорах в основном по вопросу о цене оборудования. Тот, кто стоит на позиции базарного торговца, в современном бизнесе обречен на неудачу. Это на базаре можно назначить смешную цену в ответ на такой же «юмор» со стороны партнера по торговле, потому что оба играют в одну и ту же игру, суть которой сводится к определению взаимоприемлемой цены. Однако на серьезных переговорах не обоснованные вескими аргументами предложения изменить цену даже в шутку далеко не всегда будут восприняты. Поэтому профессиональные переговоры строятся на совершенно иных принципах.

Первым приемом является предложение дополнительного ресурса. Например, продавец оборудования просит за него относительно высокую цену, но взамен предлагает бесплатное послепродажное обслуживание силами своих технических служб. Покупатель настаивает на снижении цены, но обещает в своей рекламе уделить достаточно много места продвижению товара на новые рынки.

Для эффективности применения данного приема надо хорошо знать реальные потребности вашего партнера по переговорам. Более того, как показывает практика, для достижения на переговорах выдающегося (неожиданно успешного) результата необходимо знать и понимать интересы партнера даже лучше, чем он сам. Очень часто успех определяет неожиданное для другой стороны предложение, которое вы делаете, предполагая у нее некоторые потребности, для удовлетворения которых у вас есть относительно недорогие для вас ресурсы. В этом случае ваш козырь из рукава может для него оказаться приятным сюрпризом, способным подтолкнуть его пойти на серьезные уступки вам.

Другие приемы связаны с манипулированием шкалами и их значениями. Следует уточнить, что получаемый в результате обмена ресурс, как правило, поддается измерению по различным шкалам. Например, закупаемое оборудование можно рассматривать как ресурс для создания прибавочной стоимости, когда в бизнес-план закладывают прибыль, скажем, в $500 000 на три года.

Это измерение по финансовой шкале. Но продавец оборудования вправе изменить шкалу оценки своего товара, предложив взглянуть на него как на ресурс освоения современных технологий производства. Многие производители хотят иметь имидж компании, продвинутой в сфере применения суперсовременных технологий. Поэтому вы, предлагая свое новейшее оборудование, можете делать акцент на технологическом аспекте, окупающем повышенные затраты.

Другим примером замены шкалы измерения может служить следующая ситуация на переговорах. Допустим, вы договариваетесь о закупке крупной партии товара, собираясь продвигать его на новые рынки. При этом вы предлагаете производителю снизить отпускную цену, аргументируя тем, что вам удастся захватить львиную долю местного рынка, что позволит в будущем вместе монополизировать его и начать манипулировать им, вернув стартовые потери. Здесь происходит замена шкалы стоимости шкалой доли рынка.

Манипуляции конкретными значениями в пределах одной шкалы заключаются в подмене одних показателей другими. Обратим внимание на то, что порядочные переговорщики стараются соблюдать правило эквивалентности, при котором выигрыши всех сторон должны быть сопоставимыми. Для них недопустима ситуация, когда одна сторона в результате переговоров получает выигрыш, намного превышающий приобретение другой. Но здесь, как говорится, дьявол кроется в деталях, так как всегда непростым вопросом является то, между какими показателями следует добиваться эквивалентности.

Представим себе ситуацию, когда сапожник предлагает к обмену сапоги, а гончар — горшки. Мы имеем дело с субъективными оценками их товара, а также с перекрестными оценками, когда каждый оценивает товар другого. Первые оценки обусловлены себестоимостью изготовления товара, а вторые — силой потребности в нем. При этом второй тип оценки опаснее, так как она вообще может быть нулевой: «Сапоги у тебя замечательные, только они мне не нужны, так как наступает лето». А если учесть, что в данной ситуации можно оперировать и неким аналогом объективной оценки товара в виде его рыночной стоимости, то здесь обмен предоставляет широкую возможность для различных манипуляций.

Какие оценки уравнивать: себестоимость или субъективное ощущение своей потребности? А можно оперировать и разницей между этими оценками. Например, разница в оценках сапог между гончаром и сапожником дает прибыль (или убыток) для последнего. То же самое и с горшками.

Конечно, когда речь заходит о деньгах, ситуация значительно упрощается, но манипуляция оценками не обедняется.

В современном деловом мире каждая сторона во взаимодействии может выставлять к обмену богатые наборы ресурсов, имеющих по несколько значимых параметров, переговоры в исполнении профессионалов часто напоминают виртуозное жонглирование различными шкалами и конкретными значениями по ним.

Делая уступку, можно требовать встречной уступки на другом участке противостояния. При этом все время надо держать в голове итоговую сумму всех оценок, чтобы, добившись каких-то скидок, не проиграть в целом, упустив из виду провал по другим значимым параметрам. Именно поэтому мастерство ведения переговоров часто сопряжено со способностью быстро считать сразу по нескольким шкалам, умением переводить одну в другую и сводить плюсы и минусы в единую систему измерения для того, чтобы сравнить итоговые показатели различных вариантов сделки.

Такая деятельность обычно требует в переговорах перерывов, когда необходимо остановить на время поток поступающей информации и навести порядок в голове и своих оперативных записях, сделанных по ходу переговоров. Особенно если вы чувствуете, что вами манипулируют психологически, умело вводя в транс или опуская до рефлекторного поведения, когда самые умные части вашего мозга отключаются от процесса принятия решения.

В такой ситуации опасно попасть в ловушку, когда вы стесняетесь попросить тайм-аут из-за страха показаться партнерам по переговорам недостаточно сообразительным. На этом как раз и строятся некоторые приемы, провоцирующие вас на «подвиг», ужасный по своим последствиям.

Если вы понимаете, что переговоры идут не так, как хотелось бы, бывает полезно их приостановить на неопределенное время. Всегда следует учитывать фактор альтернативности вашего взаимодействия с партнером. Если на сотрудничестве с ним свет клином не сошелся, то лучше перейти к переговорам с другими возможными контрагентами. Сравнение предложений конкурентов обычно позволяет прояснить ситуацию на рынке и сделать выводы относительно личностей их представителей, ведущих с вами переговоры.

Как бы ни были значимы параметры заключаемых контрактов, но в ментальности российского бизнеса взаимодействие очень персонифицировано. Поэтому неосмотрительно идти на сотрудничество с людьми, которым не до конца доверяете.

Если же альтернативы данному партнеру по переговорам нет, то никогда не следует забывать о том, что у вас и здесь всегда есть выбор между заключением заведомо плохого договора и отказом от какого бы то ни было сотрудничества.

Надо помнить о том, что иногда бывает выгоднее остаться при своем, чем разориться на кабальном контракте. Если есть какая-то смутная угроза для вашей компании в намечающемся сотрудничестве, то для вашей карьеры меньшим злом будет привлечение к переговорам более опытных коллег, чем возможная подстава, когда в вашей профессиональной среде ваше имя будет неразрывно связано с катастрофой, постигшей компанию работодателя по вашей вине.