Конкурентоспособность

В зависимости от объекта содержание понятия «конкурентоспособность» меняется. Данная работа предполагает изучение проблем конкурентоспособности на уровне предприятия (фирмы).

Исследуя проблемы конкурентоспособности применительно к конкретным хозяйствующим субъектам, выясним сущность понятия «конкурентоспособность фирмы».

При анализе теорий, так или иначе затрагивающих проблему формирования конкурентных преимуществ, становится, очевидно, что при всем многообразии подходов вопрос их функционального выявления остается открытым. В силу многоаспектности применения данной категории в различных отраслях знаний в научной литературе существует ряд определений, подчас противоречащих друг другу.

Автор Большого экономического словаря Азрилиян А.Н. [1] определяет конкурентоспособность – как свойство товара или объекта рыночных отношений выступать наравне с присутствующими там аналогичными товарами услугами или конкурирующими объектами рыночных отношений.

Фатхутдинов Р.А. [21] определяет конкурентоспособность как свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкурентной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию по сравнению с аналогическими объектами на данном рынке.

Мескон М.Х. [13] определяет конкурентоспособность предприятия как высокая компетентность организации в какой-либо области, которая дает организации наилучшие возможности привлекать и сохранять клиентуру

Обобщая приведенные выше определения можно сказать, что конкурентоспособность фирмы характеризуется как относительная величина потребительских и стоимостных характеристик предприятия, создающих преимущества по сравнению с конкурирующими субъектами и позволяющих устойчиво занимать определенную долю рынка.

В современной теории управления принято выделять четыре уровня конкурентоспособности фирм. Каждому из них соответствуют свои подходы к организации управления и маркетинга.

При первом уровне конкурентоспособности фирм менеджеры фирм рассматривают фактор управления как «внутренне нейтральный». Они считают, что раз уж регулярный менеджмент в их компаниях был когда-то поставлен, то больше управление на конкурентоспособность никак не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы выпускать продукцию, не заботясь о потребителях.

В современной теории управления принято выделять четыре уровня конкурентоспособности фирм. Каждому из них соответствуют свои подходы к организации управления и маркетинга.

.

Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные и управленческие системы «внешне нейтральными». Это означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы-лидеры: стремятся конкурентно заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты.

Компании третьего уровня конкурентоспособности исповедуют концепцию интегрированного маркетинга, который ориентирован на предвосхищение нужд и запросов потребителей Другие функции управления и производственные системы совершенствуются постоянно в соответствии с требованиями маркетинга. Это может быть и организация более экономичного и быстро перестраивающегося аппарата управления, и более высокая оперативность и гибкость в принятии решения, и лучшая мотивация работников Эффективность производственных систем определяется не столько внутренними факторами (управленческими и в большей степени такими, как разнообразие и изощренность инструментария маркетинга, оптимальное производственное планирование или комплексное управление качеством, ориентированное на высоко индивидуализированные и в высшей степени подвижные нужды и запросы потребителей), сколько внешними управленческими факторами (качеством организации и эффективностью системы управления).

Компании, которым удалось достичь четвертого уровня конкурен-тоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не

только не стремятся копировать опыт других фирм отрасли и хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов. Они готовы бросить вызов любому конкуренту по всему миру в любом аспекте производства или управления. Любые изменения в управлении, организации производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов изучения рынка Мало того, все функции управления оказываются непосредственно вовлеченными в процесс маркетинговых исследований или систематизацию их результатов. Все меньше маркетинговой работы сосредотачивается в специализированных подразделениях. Последние обобщают данные, интегрируют и координируют усилия других служб.