Развитие логистики в компании «матараццо» (matarazzo)

Компания «Матарацо Молинос Рио де ля Плата» (Matarazzo Molinos Rio de la Plata), входящей в состав группы Бандж энд Бон (Bunge & Born), Аргентина, является произ­водителем консервированной и не консервированной пасты и ряда других продуктов. Компания поставляет свою готовую продукцию в центральный пункт доставки, нахо­дящийся в пяти километрах от завода.

Эта история свидетельствует о том, как удалось добиться улучшения в управле­нии логистикой посредством сбора данных, наблюдением за происходящими на рабо­чих местах процессами, и поиска разумного подхода к решению проблем.

До того как компания приступила к осуществлению проекта концепции решения проблем {kaizen project), поставки осуществлялись ежедневно между 6 часами утра и 6 часами вечера. Общее количество времени, затраченное на одну поставку (включая погрузку на заводе, время в пути, разгрузку в пункте доставки и возвращение на завод) в среднем составляло около трех часов. Шесть или семь грузовых машин совершали в целом 10-14 поездок в день. Более того, сотрудники, осуществляющие поставки, обыч­но вызывались на работу в субботу, так как они не справлялись с понедельника по пятницу с целым объемом работ.

Так как в процессе погрузки-разгрузки водителю постоянно приходилось насту­пать на продукцию, перемещая поддоны, изделия часто портились. Другой проблемой являлось то, что грузовики приходилось взвешивать по четыре раза - дважды на заводе и дважды в пункте доставки (один раз без груза пустыми, второй раз груженными).

Для устранения такой логической неэффективности и оптимизации процесса, была создана группа по решению проблем (kaizen).

Шесть месяцев спустя после начала проекта (kaizen), компания пришла к выводу, что ей необходимы всего два грузовика и от четырех до шести трейлеров. Количество рабочих часов сократилось на 7, составив 11 часов. Время операции для каждого гру­зовика сократилось на 22 минуты (улучшилось на 88%), затраты на погрузку сократи­лись на 35 %.

Компания достигла таких результатов вследствие применения следующих концеп­ций решения проблем (kaizen):

• В соответствии с новой процедурой, грузовик прицепляет груженый трейлер на

заводе и едет в пункт доставки, оставляет его там (для разгрузки), прицепляет пустой трейлер, едет обратно на завод и оставляет его там. Затем грузовик опять прицепляет груженый трейлер и возвращается в пункт доставки.

• В пункте доставки были спроектированы две разгрузочные платформы для экс­

клюзивного пользования в «Matarazzo».

• Трейлеры были снабжены конструкционной крышей и скользящей завесой, ли­

шая водителей необходимости наступать на продукцию

• Было установлено индикаторное табло, показывающее вес каждого грузовика и

трейлера. Оно содержало в себе все возможные комбинации, так что теперь груз на каждом участке необходимо было взвешивать только один раз вместо двух.

Время, сэкономленное в результате введения этих трех усовершенствований, сде­лало возможным увеличение количества поездок в день на каждого водителя с одной до трех. Теперь необходимость работать по субботам отпала.

СЛЕДУЮЩИЙ ШАГ: ПРИМЕНЕНИЕ КОНЦЕПЦИИ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ (KAIZEN) CO СТОРОНЫ ПОСТАВЩИКА.

Вскоре после введения новых процедур, работники из отдела логистики и опера­ционного отдела образовали группу, в состав которой вошли люди, занимающиеся кон­тролем качества и производством.

В качестве объекта для системы (kaizen), группа выбрала сокращение времени за­паздывания при обслуживании поставщика. Вследствие неправильных подготовитель­ных мероприятий на заводе при получении поставок, партии продукции, предназна­ченные для погрузки-отгрузки, постоянно накапливались, увеличивая время обслужи­вания до трех с половиной часов. Целью группы (kaizen) явилось сокращение времени обслуживания до двух часов. Группа сосредоточила своё внимания на следующих пун­ктах:

• Составить четкое расписание получения поставок для того, чтобы устранить

неудобства и разумно подойти к назначению обслуживающего персонала.

• Дать рекомендации поставщикам относительно составления улучшенного рас­

писания поставок

• Расставить приоритеты для каждого поставщика, сгруппировав их по категори­

ям наиболее/наименее важных в зависимости от требований предприятия.

• Назначить точное время для завершения разгрузки и в первую очередь обслу­живать поставщиков, жалующихся на задержки обслуживания.

• Контролировать время отсрочки для каждого задания и время поставщика в пре­

делах и вне пределов завода.

• Шесть месяцев спустя после начала проекта и после проведения 16 заседаний групп, время обслуживания поставщиков сократилось в среднем на 70 минут. Вдохновленные таким результатом, группа поставила новую цель: сократить время обслуживания до менеечаса.

Расширяя сотрудничество, несколько подразделений компании составили отчет с указанием времени, затраченного на каждую операцию (прибытие поставщика, время ожидания за пределами завода, время разгрузки, и время отправления с завода). По­ставщики одобрили такое начинание, так это им дало возможность вести более четкий контроль за своим транспортным средством, особенно если это контрактные перевоз­ки. Эти данные также способствовали тому, чтобы поставщики придерживались согла­сованного расписания.

Через два месяца время обслуживания поставщиков сократилось до 45 минут. Как только вторая цель была достигнута, группа посвятила себя задачам стандартизации и сбору данных для того, чтобы закрепить и стабилизировать полученные результаты. В конечном итоге, в качестве альтернативы немеханизированному методу сбора данных с характерным ему перекрестным контролем, группа разработала прикладную систему с базой данных с возможностью неограниченного доступа к информации такого рода, как проведенные операции, классификация по приходу и типу поставщика, время об­служивания, сравнение с запрограммированным результатом и т.д. База данных дала группе возможность составлять различные типы рапортов, сводок, диаграмм, в зависи­мости от того, что требуется.