Эффективность лидерства

Последняя треть изначальной модели была назва­на Кэмпбеллом (Campbell & oth., 1970) продуктив­ной эффективностью, а мы будем называть ее про­изводительностью. Здесь мы собираемся рассмот­реть два аспекта: теории эффективности лидерства и характеристики задачи, которые могут повлиять на производительность группы.

Исследования эффективности лидерства в ос­новном фокусировались на поиске того, что я назы­ваю лидерской моделью «или-или». Два стиля ли­дерства подврегаются сравнительному анализу, чтобы понять, какой из них лучше. Соглдасно мно­гим таким теориям, каждый лидер дожен принад­лежать или к одному, или к дугому типу. Впослед­ствии к проблеме лидерства стали подходить более комплексно.

Теория Х- и У '-лидеров

Одно из самых ранних исследований эффективно­сти лидерства было проведено Дугласом Мак-Гре-гором в 1960 году Его стили лидерства воспринима­лись скорее как описание мировоззрения абстракт­ного лидера, нежели как теория лидерства. Х-лиде-ры придерживаются мизантропических взглядов. Они считают, что люди не любят работать и поэто­му их надо заставлять (принуждение). Они также считают, что люди не хотят думать и принимать ре­шения, а хотят, чтобы их оставили в покое (похоже на наших «плохих» начальников, не так ли?).

Y-лидеры, напротив, оценивают человека более положительно. Они считают работу нормальной человеческой деятельностью, такой же, как игра или отдых, не верят, что людей нужно заставлять работать, и полагают, что за достижения нужно воз­награждать. И, наконец, Y-лидеры считают, что люди склонны использовать свой интеллект, чтобы принимать решения и задавать вопросы, касающи­еся работы.

Эти две модели лидеров отражают два совершен­но разных стиля лидерства. Достаточно интересно, что оба стиля позволяют реализовать свой потен­циал. Х-лидер чувствует, что должен присутство­вать на работе, иначе работники будут отлынивать. Если ему уж очень нужно уйти, весьма вероятно, что работники сделают перерыв. Вернувшись и об­наружив, что работники бездельничают, такой ли­дер скажет: «Вот видите, я же говорил! Я должен все время быть здесь, иначе они не будут работать», не понимая, что подобное развитие ситуации сти­мулировано его собственным поведением. Y-лидер более спокойно относится к контролю, полагая, что несмотря на то, что его подчиненные отдыхают, они все равно рано или поздно вернутся к работе. Так что, если он уезжает, поведение работников не силь­но изменится. Вернувшись, он скажет: «Вот види­те! Чтобы хорошо работать, им совсем не нужно,' чтобы я стоял у них над душой». Мы снова наблю­даем ситуацию самореализации.

Какой тип лидерства более способствует повы­шению продуктивности? Независимое исследова-

ние, проведенное Левиным, Липпитом и Уайтом (Lewin, Lippit & White) показало, что автократи­ческие лидеры (эквивалент Х-лидера) добиваются большей продуктивности с позиции количества, но при этом их продукция ниже качеством, по сравне­нию с демократическими лидерами (эквивалент Y-лидера). С позиции социальных потребностей группы победил демократический лидер. И не столь­ко сам демократический лидер, сколько любой тип лидера при демократическом стиле управления!