Организации

возможности. Доходит до того, что женщин на тра­диционно мужских работах (лидер, например) ча­сто считают «чужими по половому признаку» (Bailyn, 1987). Подтверждающая эти факты инфор­мация была получена Липсом (Lips, 1985), который попросил студентов колледжей определить наибо­лее влиятельного человека из тех, кого они знали. 91% опрошенных мужчин и 69% женщин назвали мужчину. "

Практически автоматическое статусное разделе­ние между мужчинами и женщинами является од­ним из ключевых факторов для понимания того, по­чему образ влиятельной женщины многим настоль­ко не симпатичен,

(Lips, 1991, р. 20)

Этот дискомфорт наблюдается и у женщин, и у мужчин.'Даже находясь на позиции лидера, женщи­на старается избежать ярлыка «лидер». Вместо это­го она, как правило, называет себя организатором или координатором (Andrews, 1992). Это происхо­дит, разумеется, если женщину вообще восприни­мают как лидера.

Опрос 2 000 менеджеров, который провело в 1965 году «Гарвардское деловое обозрение», пока­зал, что 31% опрошенных считают женщин «не под­ходящими для управления по темпераменту». Та­ким образом люди стараются избегать упоминания признаков лидера, о которых они бы обязательно сказали, если бы речь шла о лидере-мужчине. По­зиция во главе стола часто ассоциируется с лидер­ством. Портер и Гейс (Porter & Geis, 1981) выясни­ли, что если в мужских, женских и смешанных груп­пах во главе стола сидит мужчина, он почти во всех случаях кажется лидером. Если в смешанной груп­пе во главе стола сидит женщина, более чем в поло­вине случаев лидером считают не ее, а мужчину, си­дящего к ней ближе всего.

А как насчет такого чисто женского положения, как беременность? Коре (Corse, 1990) выяснил, что и мужчины, и женщины не одобряют идею бере­менной женщины на посту лидера и демонстриру­ют крайне стереотипизированный взгляд на вещи. Считается, что беременная женщина пассивна и обеспокоена лишь воспитанием будущего ребенка, а поскольку она, возможно, осмеливается не оправ-

дывать ожиданий в отношении действий лидера, ее считают негибкой, посредственной, враждебной и агрессивной. Это правда? Конечно же, нет. Но тех, кто нарушает нормы, как правило, наказывают. А ка­кие эпитеты в адрес будущей матери могут быть обиднее, чем «враждебная», «посредственная» и «агрессивная»?

Чтобы женщину сочли эффективным руководителем, она должна работать гораздо больше мужчин

А что, если женщина-лидер старается и выгля­деть соответственно? Правда ли, что «одежда дела­ет человека», а в нашем случае — женщину? Темпл и Лоуэн (Temple & Loewen, 1993) сравнили, как ис­пытуемые воспринимали женщину-менеджера в зависимости от того, был на ней пиджак или нет. Женщины в пиджаке, по мнению опрошенных, об­ладали по сравнению с женщинами без пиджака большей экспертной и легитимной властью. Это соответствует общепризнанному мнению, согласно которому костюм является важным показателем статуса; это же подтверждает исследование «одеж­ды для достижения успеха» Моллоя (Molloy, 1993).

Сейчас люди больше, чем раньше, склонны ви­деть на позиции лидера женщину, но при этом жен­щина, чтобы добиться успеха, должна «вести себя, как мужчина».

(King, 1995, р. 67)

Результаты исследований весьма противоречи­вы. Сначала рассмотрим исследование, которое по­казало, что определенные действия человека вос­принимаются по-разному в зависимости от того, мужчина это или женщина.

Хэкман, Хил-лис, Патерсон и Фернесс (Hackman, Hillis, Paterson & Furness, 1993) выяснили, что мас­кулинность считается целесообразным стилем по­ведения как для мужчин, так и для женщин. Жен­ское поведение оказалось целесобразным только для лидеров-мужчин. Кстати, респонденты женско­го пола были более критичны к женщинам, которые вели себя по-женски, нежели испытуемые-мужчи­ны. Какое поведение считается «мужским» и «жен­ским»? Канн и Зигфрид (Cann & Siegfried, 1990) выяснили, что уважительный стиль по терминоло­гии исследования в штате Огайо считается жен­ским, а инициативный — мужским.

Ойстер (1992) выяснила, что несмотря на то, что возможность стать «плохим начальником» у муж­чины и женщины одинакова, шанс стать «лучшим начальником» был выше у женщин. Напомним, что «лучшие» начальники пользовались референтной властью. В другом исследовании связи между сти­лем руководства и силой был проведен сравнитель­ный анализ консультантов исследовательской груп­пы «Тэвисток» и инструкторов Т-групп. Оказалось, что существует связь между полом и типом власти. Женщин-лидеров Т-групп назвали менее компетент­ными и влиятельными. Мужчин-иструкторов оце­нили выше (Morrison & Stern, 1985).

Изучая оценки лидерских способностей в военной академии Вест-Пойнт Раис (Rice, 1984) выяснил, что мужчин оценивали выше в течение двух из трех циклов оценок. С лидерскими характеристиками сильнее всего коррелировали физическая сила и яркость личности. И то, и другое, естественно, счита­ется прерогативой мужчин. Надо отметить, что во­енные вообще относятся к женщинам более строго.

А что насчет исследований, которые доказывают отсутствие различий между поведением и воспри­ятием мужчин и женщин-лидеров? Сравнительный анализ директивного и косвенного использования силы у мужчин и женщин-лидеров, проведенный Сагрестино (Sagrestino, 1992) показал, что при оценке лидеров тип влияния оказался важнее поло­вой принадлежности. Директивные стратегии ис­пользовались специалистами, а косвенные — нович­ками, при этом тендерных различий выявлено не было. Ойстер (Oyster, 1992) также выяснила, что «хорошие» и «плохие» начальники различались по тому, какой тип власти они использовали. Хоукинс (Hawkins, 1995) показал, что между ориентирован­ными на отношения и ориентированными на зада­чу лидерами-мужчинами и лидерами-женщинами с точки зрения продуктивности группы нет никакой разницы.

Итак, какое практическое значение имеют все эти противоречивые результаты? Другим словами, как должен вести себя лидер, если у него не хватает Y-хромосомы? В нашей культуре в этом смысле си­туация постоянно меняется. Все больше и больше женщин выходят на рынок труда и переходят на руководящие позиции. Возможно, критическая масса лидеров-женщин поможет ответить на этот вопрос. Тем не менее не все согласны с тем, что про­стой приток женщин на нетрадиционные лидерские позиции — это хорошая идея.

Приход женщин в политику не перейдет в непо­средственно пропорциональный объем женской власти и влияния. Действительно резкое измене­ние может произойти, когда женщины составят кри­тическую массу в такой чисто маскулинной сфере, как законодательная политика.

(Ouerst-Lahti & Kelley, 1995, p. 189)

Что можно сказать о культурных различиях в сфере власти и лидерства? Имея в виду то, что мы уже узнали о различии ценностей в разных культу­рах, мы можем обнаружить различия, основанные не только на культурных факторах как таковых, но

и на столкновении между культурным и тендерным факторами. Мы также встретим ситуации, где не бу­дет вообще никаких различий.

С точки зрения культурных различий можно провести достаточно интересный сравнительный анализ между исследованиями в Европе и на Даль­нем Востоке. Западные нации по природе более ин­дивидуалистичны, а восточные, скорее, склонны к коллективизму (Triandis, 1994). Чилладинай, Мал-лой, Имамура и Ямагучи (Chilladdinai, Malloy, Imamura & Yamaguchi, 1987) сравнили, какой стиль управления предпочитают спортсмены-мужчины в Канаде и Японии. Японцы предпочли поддержива­ющий стиль, более ориентированный на отноше­ния. Исследователи также наблюдали за игрой пя­тилетних японцев, а затем проанализировали их поведение с помощью метода факторного анализа. Выделили два фактора: уважение (эквивалент ори­ентации на отношения) и облегчение игры. Ребенок, занимавший центральное положение в группе (лидер), вел себя по большей части в соответствии со стилем уважения. По фактору облегчения игры различий выявлено не было (Fukuda, Fukuda & Hicks, 1994).

На Дальнем Востоке можно выделить три излюб­ленных стиля руководства. В Восточной Азии на­блюдается разделение между стилем участия и ди­рективным стилем. В Южной Азии люди предпочи­тают дистанционное директивное управление, а в 1Ого- Восточной Азии — автократический стиль руководства (Swierczek, 1991). Это подтверждается результатами исследования Уи (Hui, 1990), кото­рые говорят о том, что в Китае предпочитают авто­кратический стиль управления, а в Индии лидеры, склонные к участию, считаются слабыми и нереши­тельными (Padaki, 1989). Однако (не слишком ли часто появляется на этих страницах слово «одна­ко»?) другие работы, придерживающиеся дихото­мии исследования в штате Огайо, показали, что в Индии (Sinha, 1980), Тайване (Cheng & Yang, 1977) и в западных культурах (Thjosvold, 1984).предпо­читают лидеров, обладающих всеми перечисленны-. ми характеристиками.

Сочетание пола с определенным стилем лидер­ства, принятое в одной.культуре, в другой может считаться крайне неудачным. Бхатнагар (Bhatnagar, 1988) определил социальные проблемы, с которы­ми сталкиваются женщины на рабочем месте: соци­альная изоляция, сложности при поиске наставни­ка, символичность статуса, тендерные стереотипы и дискриминация — проблемы, схожие с теми, с ко­торыми сталкиваются и американские женщины. В сравнительном анализе двух европейских стран Бруинс, ден Оуден, Депре и Экстра (Bruins, den Ouden, Depret & Extra, 1993) выяснили, что, когда участникам эксперимента в Голландии и Польше показывали схему иерархии в организации, где их имена стояли в самом низу, и просили номиниро­вать кого-то на пост лидера наверху таблицы, гол­ландские мужчины очень часто выдвигали соб­ственную кандидатуру. Голландские женщины пред­лагали себя, другую женщину или человека, чье имя находилось под вакантной позицией.

В другом исследовании, проведенном в Голлан­дии, проверялась гендерно-ролевая гипотеза соот­ветствия (Rojahn & Willemsen, 1994). Мужчины оценили лидеров, не соответствующих общеприня­тым гендерно-ролевым характеристикам (деликат­ных мужчин или ориентированных на задачу жен­щин), как добивающихся меньших результатов по сравнению с лидерами, которые действовали в со­ответствии со своей тендерной ролью. Такие же результаты (ожидание соответствия) были получе­ны в Австралии (Onyx, Leonard & Vivekananda, 1995), где женщины у власти воспринимались бо­лее позитивно женщинами, нежели мужчинами.

Таким образом, получается, что тендерные роли оказывают существенное влияние на восприятие и принятие лидера во всем мире. Так как культура Америки становится все более и более разнообраз­ной, а доля мужчин и женщин на рынке труда по­степенно уравнивается, интересно посмотреть, как будут решаться эти вопросы в дальнейшем.