2015-06-04
2018
| Характеристи-ки типа орга-низациионной культуры | Основные типы организационной культуры по Ч. Хэнди | |||
| Культура власти (сетевая или мо-дель «паутина») | Ролевая или позици-онная (модель «гре-ческий храм») | Ориентирован-ная на задачи (матричная или кластерная) | Культура «звезд» (лич-ности или мо-дель «прото-плазма») | |
| Основные черты власти | Сильная власть, сосредоточенная у одного руководи-теля в центре организации. Деятельность руководителя включает в себя подавление сопро-тивления подчи-ненных и сдержи-вание внешней об-становки, возмож-но проявление аг-рессивности. | Власть сосредоточена наверху, а колонны (функциональные отде-лы и подразделения) ее поддерживают, то есть строго соблюдается ие-рархия. Властные пол-номочия определяются силой положения. Если в культуре власти мене-джер обладает собствен-ной властью, то в куль-туре роли менеджер - это человек, который находится у власти[1]. | В качестве ос-нований для вла-сти признается только опыт (воз-раст, стаж работы или близость к руководству не учитываются). В некоторых случа-ях отсутствие единого начала и распыление от-ветственности могут стать проб-лемой. | Представите-ли культуры личности не признают вла-сти организа-ции, поэтому нет организаци-онных средств оказания влия-ния на них. |
| Особенности управления | Центральный лидер принимает решения доволь-но быстро; все ос-тальные решения принимаются на основе догадок и предположений о мнении централь-ной фигуры | Решения принимают-ся медленно и их боль-шая часть относится к процедурным вопросам. По отношению к руко-водству такой органи-зации больше подходит термин «администриро-вание» (как следование неким заранее расписан-ным процедурам), а не «управление» | Как правило, в такой культуре нет единого ли-дера, власть и от-ветственность распределяется среди компетент-ных сотрудников (по клеточкам се-ти). Работники являются элемен-тами матрицы | Менеджер может предла-гать высказы-вать замечания, если его об этом просят, и руководить на основе общего согласия под-чиненных |
| Особенности коммуникаций | Необычная фор-ма коммуникаций – эмпатия. Она не требует служеб-ных записок, ко-митетов или фор-мальных полномо-чий, поэтому об-щение преоблада-ет устное | Информация между колоннами не переда-ется напрямую, свя-зующим звеном служит верхушка храма, пред-почтение отдается пись-менному общению. Ко-лонны связаны между собой невидимыми ар-матурными конструк-циями - правилами и процедурами | Свободный об-мен информаци-ей и знаниями в командах | Свободный обмен инфор-мацией и зна-ниями |
| Отношение к сотрудникам и их характерис-тики | Организация ориентирована на индивидуальную работу, хорошим считается сотруд-ник, который сле-дует всем указа-нииям и не про-являет собствен-ной инициативы. | Люди – неотъемле-мая часть рабочих опе-раций, хотя при техно-логическом прогрессе все большее число ста-бильных операций мо-жет быть автоматизиро-вано. Роль - это фикси-рованный набор обязан-ностей, а индивид дол-жен им соответство-вать. Индивидуальные осо-бенности человека не имеют отношения к де-лу и могут мешать ему. Ценятся не люди, а функции; служебный рост планируется и поощряется. Хорошим считается сотрудник, выполняю-щий указания началь-ства и не выдвигающий предложений. | Чтобы внести вклад в работу человек должен обладать талан-том, творческим мышлением, ин-туицией и све-жим взглядом. В таких орга-низациях процве-тают молодые та-ланты, а творчес-тво рассматрива-ется как награда | Каждый че-ловек (иногда подразделение) является «звез-дой» и выпол-няет лишь те действия, кото-рые соответс-твуют его/ее интересам. Ра-ботники стре-мятся разви-ваться самос-тоятельно, ува-жают ценности и потребности других членов организации. Организация служит для то-го, чтобы по-могать индиви-дам в достиже-нии их личных целей |
| Характеристи-ки обучения | Построено по принципу обуче-ния подмастерья у мастера (наблю-дение за работой мастера). Обуче-ние руководителя должно держать-ся в секрете (приз-нание потребнос-ти в обучении приравнивается к признанию своей неполноценности) | Обучение рассматри-вается как способ при-обретения новых знаний и навыков и происходит путем прямой передачи знаний и навыков теми, у кого они есть, тем, у кого их недостаточно. | Обучение – приобретение способностей ре-шать проблемы. Так как решение проблем проис-ходит в группах, лучшими спосо-бами обучения считаются иссле-довательские и проектные групп-пы, группы по решению проб-лем. | Люди в дан-ной культуре предпочитают обучение мето-дом погруже-ния в новый для них опыт, при этом некоторые из них остав-ляют профес-сию, в которой достигли высо-кого уровня только потому, что им в этой области уже не-чему учиться |
| Особенности руководителя | Характеризует-ся интуитивным и целостным мыш-лением, быстро принимает реше-ние, оценивая в уме его пригод-ность, не склонен к пошаговому ло-гическому анали-зу, а больше пола-гается на личные впечатления | Приверженцы роле-вой культуры отлича-ются логичностью, пос-ледовательностью и аналитичностью мыш-ления, верят в упорядо-ченный формализован-ный мир. Им нравится последовательно дви-гаться от определения проблемы к определе-нию механизмов ее ре-шения. Считается, что тем больше механиз-мов решения проблем известно человеку, тем большее количество проблем он может ре-шить. Эффективность означает упрощение за-дачи и ее разбиение на простые, но существен-ные подзадачи | Чтобы стать ус-пешным руково-дителем, менед-жер должен сна-чала заслужить авторитет у под-чиненных. Про-пуском в культу-ру задач являет-ся квалифика-ция, но после-дующие неком-петентные дей-ствия могут по-дорвать репута-цию и слава об этом пойдет да-леко за пределы данной организа-ции. Для оказа-ния влияния на подчиненных в этой культуре на-до изменить об-щую задачу (пу-тем консенсуса). Навязывать но-вую проблему можно лишь в случае крайней необходимости | Руководитель должен быть профессиона-лом, заслужива-ющим уваже-ния работников, каждый из ко-торых и сам яв-ляется экспер-том |
| Отношение к изменениям окружающей среды | Такая организа-ция способна быс-тро реагировать на изменения | Приветствуется ста-бильность и предсказу-емость; неспособность действовать в критичес-ких ситуациях. Первая реакция на перемены – игнорирование, следую-щая - продолжение того, что делалось раньше. В случае значительных из-менений (изменения предпочтений потреби-телей, появление новых технологий) создаются многочисленные групп-пы и комитеты по меж-функциональным свя-зям. Если это не помо-гает, то происходит банкротство, поглоще-ние, реорганизация с участием внешних кон-сультантов | Организация с таким типом ку-льтуры способна гибко реагиро-вать на измене-ние внешних ус-ловий, а сотруд-ники легко прис-посабливаются к новым требова-ниям, поэтому культура задач обычно процве-тает в периоды появления новых рынков, новой продукции или технологии, или когда есть согла-шение между ве-дущими произво-дителями о под-держании высо-ких цен | Организация для работников - побочное об-разование (в от-личие от других типов нет цело-стности), поэ-тому нельзя предсказать, как они отреа-гируют на изме-нения |
| Другие осо-бенности дан-ного типа культуры | Ценятся деньги (как ресурс для оказания влияния или символ лич-ных достижений), но особое значе-ние имеет «лич-ный кредит» - право делать, то, что человек хочет, и как он хочет. Личный кредит зарабатывается успешными ре-зультатами соб-ственной деятель-ности и может быть израсходо-ван, если работ-ник допускает ряд серьезных оши-бок, приводящих к неудачам, что в организациях с та-кой культурой происходит до-вольно часто из-за высокой скорос-ти принятия реше-ний и повышен-ной степени рис-ка | Одним из важнейших является понятие долга, ценится обязательность. Люди в ролевой культу-ре ценят власть, источ-ником которой является сила положения, поэ-тому увеличение своих формальных полномо-чий и соответствующие этому символы статуса (кабинет, служебная ма-шина) они восприни-мают как вознаграж-дение и упорно конку-рируют за эти символы | Основной зада-чей организации считается непре-рывное и успеш-ное решение про-блем в командах. Когда время но-вовведений за-канчивается или наступают труд-ные времена, встает вопрос о целесообразнос-ти поддержания такой дорогосто-ящей культуры. Дороговизна выз-вана тем, что в ней работают эксперты, кото-рые рассчиты-вают на оплату своей работы по рыночным рас-ценкам | Максималь-но служит ин-тересам своих членов, так как позволяет им сохранять неза-висимость, лич-ную свободу. Большая неус-тойчивость ор-ганизации и до-вольно высо-кая текучесть кадров |
| Компании, для которых предпочтите-лен данный тип культуры | Как правило, малые компании, где учредитель од-новременно явля-ется собственни-ком и руководи-телем | Компании любого ра-змера в стабильных ус-ловиях | Творческие, ис-следовательские, консалтинговые и тренинговые компании | Творческие, исследователь-ские, консал-тинговые и тре-нинговые ком-пании |
В чистом виде описанные типы организационных культур существовать не могут, более реальной ситуацией является смешанная культура. Так, на практике, организации с ролевой структурой для адаптации к изменениям внешней среды укрепляют себя созданием множества рабочих групп с культурой задачи. Решение разумное, но часто возникают недоразумения, когда представители ролевой культуры игнорируют рабочие группы, так как те вносят путаницу вформальную структуру организации, или рабочие группы считают, что их аргументированные предложения окажут влияние на часть организации.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Классификация организационных культур, предложенная А. Вилдавским, использует два критерия: «сила границ группы» (сплоченная, рыхлая, полностью разобщенная) и «количество и разнообразие предписаний для действия» (инструкций). Типы культуры согласно критериям:
- апатичная - множество предписаний и слабые связи внутри группы;
- соревновательная (индивидуалистическая) культура характеризуется слабыми связями внутри группы, предписаний немного, поэтому между работниками существует конкуренция. Работники подразделения полагаются на власть высшего руководства и могут оказаться не готовыми к конкуренции с другим подразделением, а руководитель не всегда в состоянии использовать власть для получения полного контроля над ситуацией;
- иерархическая (коллективистская) культура отличается прочными связями внутри группы и большим количеством предписаний (инструкций), поэтому получается сильная организация с четкой структурой и определенными линиями коммуникаций и команд;
- эгалитарная культура означает наличие прочных связей и малого количества предписаний. Все члены группы преследуют одинаковые цели и доверяют друг другу, поэтому руководитель становится менее властными и выполняет больше роль посредника в достижении взаимопонимания и проведении изменений.
Типы организационной культуры по Майку Бурке (Франция) ( табл. 9.3 ДМ ):
1. «Оранжерея» – организационная культура характерная для статических организаций, все усилия которой направлены на не реагирование на изменения и сосредоточены на сохранении достигнутого ранее.
2. «Отдельные колоски» – характерна для средних и мелких организаций, деятельность которых целиком подчинена случаю и удаче. Их структуры носят неопределенный характер, поведение зависит полностью от воли руководителя, мотивация персонала выражена слабо, постоянная текучесть кадров.
3. «Огород» – организации имеют пирамидальную структуру, стремятся к сохранению своих позиций на традиционном рынке, использованию проверенных временем моделей поведения с внесением в них минимальных изменений. Мотивация персонала на низком уровне.
4. «Французский сад» – ярко выраженная иерархическая структура управления, отношения людей бюрократизированы, они лишь необходимы для функционирования системы.
5. «Крупная плантация» – используется на предприятиях с развитой дивизиональной структурой управления, имеющих несколько иерархических уровней и сочетающих в себе централизованную координацию с децентрализованным управлением. Особенность – приспособление к изменениям окружающей среды, наличие горизонтальных связей и гибкость персонала, поощряемая системой мотивации.
6. «Лиана» – организационная культура, отличающаяся сокращенным до минимума управленческим персоналом, использованием современных информационных технологий, ориентацией всех членов коллектива на достижение общей цели, высокоразвитым чувством ответственности сотрудников и высокой степенью мотивации персонала.
7. «Косяк рыб» – организационная культура, свойственная предприятиям, отличающимся высокой маневренностью и гибкостью, постоянно корректирующих свою структуру и меняющих поведение в зависимости от изменений рыночной конъюнктуры. В такой организации особое внимание уделяется подбору высококвалифицированного персонала.
8. «Кочующая орхидея» – присуща неформальным организациям, которые исчерпав возможности одного рынка, оперативно переходят к другому. Структура организации постоянно меняется, количество сотрудников невелико. Мотивации персонала практически отсутствуют.
Таблица 9.3
