Характеристики «мужских» и «женских» культур в организации

1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).

2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения «доктор-пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).

3. «Партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).

4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам», компании со структурой «перевернутой пирамиды»).

Т. Дейл и А. Кеннеди в качестве анализируемых параметров (критериев) выбрали уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типы организационной культуры:

1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Мир индивидуалистов, которые постоянно рискуют, но получают обратную связь быстро независимо от того, правильны их действия или нет (индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, управленческий консалтинг, реклама).

2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие мало чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском.Все действия получают быструю обратную связь. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью культуры. Важна команда, а не отдельный человек (организации по сбыту, магазины розничной торговли, компании по вычислительной технике, высокие технологии, предприятия массовой торговли потребительскими товарами, такие как Макдональдс, компании по страхованию жизни).

3. Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременность (нефтяные компании, архитектурные фирмы, производители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы).

4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях (страхование, банковское дело, финансовые услуги, строительные общества, правительственные департаменты).

Типология организационной культуры на основе конкурирующих ценностей (американский специалист по проблемам менеджмента Уильямом Оучи):

Иерархическая (бюрократическая) культура - характерен акцент на стратегию внутри организации и последовательный образ действий в стабильной окружающей среде. Символы, образцы для подражания и церемонии подчеркивают важность сотрудничества, традиций и соответствия утвержденной политике. Организация с подобной культурой преуспевает благодаря хорошей внутренней интеграции и экономичности. Ключевые ценности успеха: четкое распределение полномочий по принятию решений, стандартизированные правила и процедуры, механизмы учета и контроля. Эффективна в стабильных, хорошо прогнозируемых ситуациях, в ситуации возрастания неопределенности, в моменты кризиса ее эффективность падает.

Рыночная культура – тип организации, функционирующей как рынок, т.е. ориентированной на внешнее окружение, а не на внутреннее состояние. При такой культуре организация стремится побеждать. Успех определяется в рыночной доле и степени проникновения на рынок. Важными считаются опережение соперников по конкурентной борьбе и лидерство на рынке. Сотрудники ориентируются главным образом на рентабельность. Эффективность деятельности подразделений определяется на основе стоимостных показателей, связанных с издержками производства. Организация основное внимание уделяет проблеме снижения издержек производства. Предприятия с данным типом культуры эффективно могут функционировать в условиях неопределенности и риска.

Клановая культура - организациихарактеризуются разделением всеми работниками ценностей и целей организации, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью. Данный тип - дополнение к первым двум культурам. Может существовать как внутри рыночной, так и внутри бюрократической культуры. Клановая культура имеет распространение в неформальных организациях. Клан формируется на основе какой-либо разделяемой всеми его членами системы ценностей. Эта система создается самой организацией, поэтому она более адаптивна к изменяющимся ситуациям. Властью в организациях с данного типа культурой обладают в силу личностных преимуществ.

Адхократическаякультура. «Адхократия» (от лат. ad hoc – по случаю) определяет времен-ную, специализированную, динамичную организационную единицу. Главные цели адхократии:

- усиление адаптивности организации;

- обеспечение гибкости организации;

- творческий подход работников к делу в ситуациях неопределенности, двусмысленности и перегруженности информацией.

Адхократическую культуру характеризует динамичное, предпринимательское и творческое место работы,когда люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству.

Типология организационной культуры на основе ценностной ориентации (французские исследователи Блейк и Мутон). В культуре организации возможны два основных вектора ценностных ориентаций: первый – ориентация на продукцию и производство; эффективность и экономический результат; второй – ориентация на личность, удовлетворение ее потребностей, реализацию ее возможностей и способностей.

Основные типы культур в соответствии с ценностными ориентациями:

– самая жизнеспособная – соединяет сильную ориентацию на личность с сильной ориентацией на экономическую эффективность;

– самая нежизнеспособная – соединяет слабую ориентацию на личность и слабую экономическую эффективность;

– остальные две являются промежуточными культурами, в которых доминируют либо ориентация на личность, либо на экономическую эффективность.

Сила, стойкость и живучесть организационной культуры определяются такими ведущими факторами: количество верований, ценностей, разделяемых работниками или «толщиной» культуры, степенью поддержки культуры членами организации; ясностью приоритетов культуры.

«Толщина» организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со множеством уровней веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации. В одних культурах разделяемые верования и ценности четко расшифрованы, их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой из них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не столь ясны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей. Таким образом, сильная культура «толще», она поддерживается большим количеством работников, четко определяет приоритеты и имеет большее влияние на поведение в организации. Сильная культура не только создает преимущества для организации, она является серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. Поэтому считается, что лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.

Для поддержания организационной культуры теорией организации предлагается система методов. Основными группами методов являются:

Объекты и предметы внимания, оценки, контроль со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, поскольку своими действиями менеджер ориентирует работников на то, что важно и что от них ожидается.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В таких ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут требовать от организации или усиление имеющейся культуры, или внедрение новых ценностей и норм, несколько ее изменяющих.

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через призму выполнения своих ролей. Менеджеры могут специально включать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и определяют для работников приоритеты, а также указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. Исходные моменты регулирования кадрового процесса становятся быстро известны персоналу по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению культуры, имеющейся в организации.

Организационные символы и обрядность. Множество верований и ценностей, лежащих в основе культуры организации, выражается через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время по специальному поводу для влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы являются системой обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное культурное значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников.