Процессные структуры

Третий путь реализации нашего знания о бизнес-процессах позволяет определить организационные структуры и управлять самой организацией. Этот путь основан на том, что организационные структуры сами по себе оказывают решающее влияние на работоспособ­ность организаций, и поразительно, что большинство оргструктур построено так, что они скорее активно ме­шают прогрессу, чем помогают ему. Так происходит по­тому, что отдельные специализированные департаменты часто замыкаются полностью в своих функциональных нишах, чувствуя себя самодостаточными структурами, не понимая, что цель их существования — работать постав­щиками для своих внутренних и внешних клиентов.

Структуры, опирающиеся на бизнес-процессы в большей степени, чем существующие, могут избежать этого путем создания рабочих команд, которые имеют всех необходимых специалистов и отвечают за весь про­цесс, а не за отдельную часть, относящуюся к их от­дельной технической специализации.

Оргструктура должна иметь цель, форма которой должна следовать за содержанием, структура должна разрабатываться для того, чтобы соответствовать опре­деленному набору целей. Несмотря на это, в подавляю­щем большинстве случаев создание оргструктуры пони­мается как вставление имен в заранее нарисованные квадратики на организационной схеме, другими слова­ми, как сказал один умный менеджер, "форма следует за людьми"!

Изменение организационной структуры для того, чтобы она отражала бизнес-процессы, может иметь долгосрочные и значительные последствия. Примером может служить среднего размера компания, разливаю­щая напитки, где функциональное построение проявля­лось во всем, производительность была ужасной, и все были слишком заняты, чтобы интересоваться покупате­лями, которые, как сказал директор, "вынуждены были подстраиваться под наш способ ведения дел в конце концов для их же пользы!" Управляющий директор по­нял, что их организационная структура представляла собой одно из самых больших препятствий для прогрес­са путем системы улучшений и, особенно, для его жела­ния использовать РБП, поэтому он попросил нас по­мочь ему реорганизовать компанию, что мы сделали с помощью уникальной методики реинжиниринга, опи­санной ниже.

Задача реинжиниринга организационной структуры начинается с чистого листа и представляет собой строго последовательный процесс, первым шагом в котором яв­ляется выбор человека или людей, которые будут этим заниматься. Создание структуры относится к области компетентности менеджеров высшего звена и, особен­но, генерального директора. Одна из основных задач, за которую им платят деньги, — обеспечить, чтобы суще­ствующая структура была наилучшим вариантом для целей организации, а также правильно распределить людей по должностям, которые должны быть заняты.

Из нашего опыта следует, что генеральный директор должен быть вовлечен в процесс принятия этих решений самостоятельно или вместе с небольшой командой подобранных менеджеров высшего звена в количестве не более 4 человек, если только не существует особых причин, чтобы включить в команду всех менеджеров высшего звена. В последнем случае возникает опас­ность, что, если вовлечена вся команда, появится ощу­щение, что у каждого из них есть своя законная роль, и это может помешать выявлению всех возможностей, по­скольку в определенных обстоятельствах кто-нибудь ус­тавится в потолок и обсуждение ничего не даст.

Вторым шагом является разъяснение основных пра­вил, по которым будет происходить серия из трех-четырех однодневных встреч. Эти правила следует зафик­сировать на бумаге, понять их и ввести в действие, и это первое правило для организации рабочих встреч команды.

Второе правило заключается в том, что работу сле­дует делать без предварительных идей относительно эффективности или неэффективности существующей структуры. Задача состоит не в том, чтобы критиковать или поддерживать то, что существует сейчас, но просто гарантировать, что новая согласованная структура яв­ляется лучшим возможным вариантом в отношение поддержки и движения по достижению миссии орга­низации.

Третье правило гласит, что дискуссия должна за­трагивать структуру, а не имена людей, которые зани­мают в ней должности. Когда это будет согласовано, у генерального директора появляется задача распределе­ния людей по должностям. Одним из самых ограничи­вающих факторов при данной работе являются предпо­ложения об уровне компетентности существующих должностных лиц.

Стоит задача — разработать структуру, наиболее подходящую к организации, а не структуру, являющую­ся "наименьшим злом", в существующей ситуации и при имеющемся персонале. Создание правильной структуры может занять несколько лет и включать в се­бя не одну фазу развития, пока она полностью утвер­дится, но это все же намного лучше, чем внедрять что-то, что может быть лишь субоптимальным. Структура — слишком важный и влияющий на все компонент, чтобы позволить этому случиться.

Четвертое правило определяет, что отправной точ­кой должен стать чистый лист бумаги. В большинстве случаев работа над организационными структурами на­чинается с целого набора весьма условных предположе­ний, что может быть и что должно быть, и превращает­ся в процесс вписывания имен в подготовленные зара­нее организационные схемы. Это проверенный способ помешать выявлению всех возможностей, каждая из ко­торых может быть искомой правильной схемой в дан­ной ситуации.

Пятое и последнее основное правило заключается в том, что вовлеченные в процесс сотрудники должны думать творчески, стараясь при этом обеспечить рас­смотрение всех возможностей.

Собственно работа реинжиниринга организацион­ной структуры начинается на третьем шаге с вопроса: "Что мы хотим от структуры?" Мы считаем, что метод мозгового штурма — лучший способ получения полного перечня, требуемого на данной стадии. Тем не менее, чтобы провести такое заседание, требуется нечто боль­шее, чем просто сказать: "Давайте проведем мозговой штурм". Чтобы выжать максимум из этой важной фазы, полезно прибегнуть к услугам помощника-коммуни­катора, имеющего опыт применения данного метода, потому что большинство так называемых мозговых штурмов не имеют с этим ничего общего.

Наш опыт таких заседаний показывает, что лист скорее всего будет достаточно большим, обычно он со­держит более 100 идей и охватывает широкий круг во­просов. В соответствии с правилами мозгового штурма эти идеи должны записываться на больших плакатах и развешиваться на стенах комнаты. Затем следует период рефлексии и вынашивания идей для того, чтобы идеи из списка начали усваиваться.

Четвертый шаг представляет собой дискуссию и со­гласование ключевых характеристик, вокруг которых

должна строиться структура. Из нашего опыта следует, что должно быть от пяти до восьми таких характери­стик, которые мы можем назвать фундаментальными характеристиками разработки. В ходе дискуссии обсуж­даются все идеи в полном объеме и порядок дискуссии достаточно строгий, поскольку определение ключевых характеристик — это действительно важный шаг. Деба­ты на этой стадии получаются довольно длинными, так как требуется полный консенсус, и то, сколько раз об­суждается данная характеристика, не является показате­лем ее важности; здесь затронуты намного более важные вещи, чем число упоминаний. Некоторым людям трудно представить эту стадию, поэтому существуют альтерна­тивные способы описания ключевых характеристик оргструктуры — представление в виде главных строитель­ных блоков, на которых будет базироваться структура, или представление, что когда структура будет согласо­вана, она будет ясно отражать заложенные в нее ключе­вые характеристики.

Пятый шаг включает оценку существующей структу­ры с точки зрения ключевых характеристик, в результа­те чего на плакатах пишут различные наблюдения и развешивают их по стенам комнаты. Анализ должен по­казать области, где существующая структура соответст­вует разработанным требованиям и где не соответствует. Требуется провести беспристрастную оценку. Абсолют­но нормально, если выяснится, что существующая структура оставляет желать лучшего, когда на нее взгля­нули с этой точки зрения. Иногда становится ясно, что существующая структура не удовлетворяет ни одному требованию к ней, но чаще получается смесь из поло­жительных и негативных моментов.

На этом, шестом шаге, главной задачей является взглянуть на ключевые характеристики и творчески ос­мыслить возможные варианты. Когда достигнете этой стадии, запомните две вещи: первая — цель состоит в том, чтобы найти все возможные варианты, а вторая — имена неважны. Слишком легко сузить возможности, если ориентироваться на существующие уровни человеческих способностей в организации, и мы должны ак­тивно стараться, чтобы нам это не мешало. Наш опыт говорит, что на этой стадии появляется целый набор возможных оргструктур, минимум у нас было 4, а мак­симум — 23!

Седьмой шаг заключается в оценке различных вари­антов с точки зрения ключевых характеристик. До этого шага лучше выдержать некоторый период вынашивания идей, так как польза от размышления над возможностя­ми очень большая. Снова следует особо отметить, что при этом не звучат никакие имена, поскольку на этом шаге процесса мы имеем дело только с вопросом — ка­кая структура лучше всех соответствует ключевым ха­рактеристикам. Причина в том, что появляется искуше­ние включить имена, порождаемое опасениями, как организация справится с той или иной структурой, ко­торая отличается от существующих, а также тем, что сейчас у организации нет знаний и опыта для успешной работы с новой структурой. Не забывайте подавлять это искушение разработать субоптимальную структуру толь­ко потому, что трудно управлять оптимальной структу­рой. Часто на этой стадии те, кто принимает участие в работе, бывают удивлены, когда понимают, что то, чего они действительно хотят и в чем нуждаются, очень да­леко от того, что у них есть сейчас.

Восьмой шаг включает выбор наиболее предпочти­тельного варианта (но не квадратиков для того, чтобы вписать фамилию генерального директора) как резуль­тата всей предыдущей работы. Многое из этой трудной работы уже сделано, но все же потребуется значительное мужество для того, чтобы установить новую оргструктуру.

Девятый шаг включает в себя определение основных моментов, которые требуются для управления перехо­дом к новой структуре. В одним случае трудности будут не больше, тогда как в других случаях потребуется соста­вить целый план, реализация которого займет значи­тельное время. Это не должно помешать делу. Как уже было. сказано ранее, построение организации имеет первостепенное влияние на способ ее работы и является слишком важным, чтобы отказаться от стремления по­строить оптимальный вариант.

В результате использования этого процесса в компа­нии, занимающейся разливом в бутылки, была создана структура, которая отражала цели организации, а имен­но удовлетворение спроса покупателей, и также поток работы через организацию, а не функциональную спе­циализацию. Было создано управление обслуживания покупателей на месте традиционно существующих про­изводственного управления, инженерного отдела, отдела качества и т.д. Начальники этих управлений, те же са­мые люди, что и раньше, теперь стали ответственными за весь процесс планирования, производства и доставки до покупателей, а также обслуживания покупателей.

Вначале идея создания новой структуры была, мягко говоря, непопулярной. Директор по качеству жаловался, что он всю свою жизнь в бизнесе развивал знания, на­выки и способности в своей области, а теперь у него хотят забрать все это. Вначале никто не говорил ни единого слова о потенциальной пользе для покупате­лей, говорилось или подразумевалось все, касающееся своей работы, своих производственных функций, что хорошо характеризует ситуацию, в которой мы начали работать.

Сегодня, спустя два года, все обстоит так, как будто бы новая структура существовала всегда. Опрошенные покупатели считают, что идея реорганизации была чу­десной, директорам нравится полнота и законченность их роли, а сотрудникам, непосредственно занятым на различных стадиях производства, нравится быть частью команды, для которой приоритетными являются инте­ресы покупателей. Производительность сейчас прилич­ная и все время повышается, так же как и результаты деятельности: прошлый год был лучшим за все время существования фирмы.

Разработка наиболее подходящего способа построе­ния организации — важная составляющая любого пол­ноценного проекта по реинжинирингу бизнес-процес­сов. Если это не так, возможно, и даже вероятно, что новые процессы, которые создадут на месте старых, бу­дут тормозиться ограничениями, оставшимися от ста­рого способа организации, отношениями отчетности и т.д. Управление бизнес-процессами непрерывно уси­ливающийся важный элемент управления современной организацией. Из нашего опыта следует, что задача по­мочь людям создать заново оргструктуру очень часто приводит к признанию, что процессно-ориентированный способ организации лучше всего отвечает их нуж­дам, но так бывает не всегда. Как и с любым другим аспектом реинжиниринга, мы не должны делать ника­ких предварительных предположений.