Цепочки создания ценности

Построение, анализ и реорганизация цепочек создания ценности могут рассматриваться как применение процессного подхода на уровне бизнеса в целом.

Прежде чем описать методику построения цепочек создания ценности, стоит проследить историю вопроса.

Как считал М. Портер – автор концепции цепочек ценностей (added value chain), при проведении стратегического анализа и выборе стратегии организации целесообразно обратиться именно к цепочке создания ценностей (ЦСЦ). М. Портер выделяет пять первичных и четыре вторичных действия (процесса), составляющих такую цепочку в любой организации. В число первичных процессов он включает:

1. Материально-техническое обеспечение деятельности.

Это действия, связанные с получением, хранением и распределением вводимых ресурсов, такие как физическое обращение с сырьем и материалами, их складирование, ведение учета запасов, составление графиков движения транспортных средств, расчеты с поставщиками.

2. Производственные процессы.

Это действия, сопряженные с трансформацией вводимых ресурсов в конечный продукт, в частности машинная обработка, упаковка, сборка, техническое обслуживание оборудования, испытание готовой продукции, выпуск печатной продукции и эксплуатация производственных площадей и помещений.

3. Материально-техническое обеспечение сбыта.

Это операции, связанные со сбором, хранением и физической доставкой продукта покупателям, такие как складирование готовых изделий, физическое обращение с ними, эксплуатация средств доставки, обработка заказов и составление графиков.

4. Маркетинг и продажи.

Все действия, сопряженные с куплей-продажей продукта, – реклама, продвижение товара на рынке, сбытовые операции, квотирование, выбор каналов сбыта, отношения со сбытовиками и ценообразование.

5. Обслуживание.

Действия, связанные с оказанием услуг, повышающих или поддерживающих ценность продукта, такие как установка, ремонт, обучение, поставка компонентов и наладка (регулировка).

К вторичным, или поддерживающим, процессам М. Портер относит:

1. Закупки. Действия, связанные с закупками сырья, запасов и прочих расходных материалов в дополнение к станкам, оборудованию (в том числе лабораторному и офисному) и зданиям.

2. Развитие технологии. Действия, связанные с совершенствованием продукта и (или) процесса, включая научные исследования и опытно-конструкторские разработки, проектирование продукта и его дизайн, исследование средств массовой информации, проектирование производственных процессов, процедур обслуживания и т.д.

3. Управление человеческими ресурсами. Действия, связанные с привлечением, наймом, профессиональной подготовкой, развитием и оплатой труда персонала.

4. Поддержание инфраструктуры. Такие действия, как общее управление, планирование, финансирование, бухгалтерский учет, отношения с правительством, управление качеством и т.д.

Набор процессов, входящих в стандартную цепочку ценности согласно М. Портеру, может служить лишь отправной точкой для выделения уникальных цепочек ценностей, свойственных для конкретной организации. При анализе уникальных цепочек ценностей конкретной организации следует учитывать следующие особенности ее бизнеса и методов выделения цепочек:

· у одной компании может быть выделено столько цепочек ценностей, сколько групп (видов) продуктов и услуг она поставляет внешним потребителям (продукты и их потребители должны существенно различаться между собой, цепочки создания ценности могут совпадать по ряду бизнес-процессов);

· на верхнем уровне цепочки ценности, выделяемые для различных организаций, а также для различных групп продуктов и услуг одной и той же организации, могут оказаться схожими;

· деятельность конкретной организации будет охватывать только часть цепочки ценности, в рамках которой создается продукт или услуга для конечного потребителя;

Пример Текстильная фабрика закупает хлопок и производит из него только полуфабрикаты – хлопчатобумажную пряжу, суровые ткани, медицинскую марлю, бинты, трикотажное полотно, мебельную вату. Конечные продукты из этих материалов изготовляют другие производители.

· у компании могут оказаться такие цепочки, в рамках которых создаются продукты или услуги, не представляющие ценности для потребителей и разрушающие рыночную стоимость самой компании.

Ценность продукта процесса является относительной категорией. Для ее определения всегда важно понять, кто является потребителем продуктов или услуг, создаваемых в рамках процесса.

Правила выделения и анализа ЦСЦ организации и тех процессов, которые входят в ее состав:

1. Выделить границы, в рамках которых компания планирует выстраивать ЦСЦ, в том числе:

· составить список всех существующих и перспективных товаров (услуг), предлагаемых в отрасли, в которой работает организация;

· сгруппировать эти товары (услуги) по категориям, позволяющим провести их однозначную идентификацию;

· сгруппировать клиентов на основе их потребностей в указанных товарах (услугах);

· составить список потребителей, с которыми организация работает в настоящее время и хотела бы сотрудничать в перспективе;

· определить номенклатуру продуктов (услуг) организации, которые смогут удовлетворить потребности указанного круга клиентов.

2. Выделить и описать ЦСЦ на уровне процессов верхнего уровня.

3. Провести анализ ЦСЦ по отношению к цепочкам основных конкурентов.

4. Исключить из портфеля бизнесов организации продукты (услуги) и цепочки, не имеющие конкурентоспособных перспектив. Оптимизировать те цепочки, по которым организация имеет сильные позиции в настоящем либо привлекательные перспективы.

Путем анализа может быть обосновано формирование новых, дополнительных цепочек создания ценности (процессов).

В результате реорганизации ЦСЦ и процессов в соответствии с потребностями имеющихся и перспективных клиентов организация сможет усилить свою конкурентную позицию на рынке и заложить основу для развития бизнеса на долгосрочную перспективу.