Стратегии деловых ассоциаций

Деловые ассоциации могут выполнять разные функции и следовать разным деловым и политическим стратегиям. Мы выделяем пять таких стратегий.

1. Общественного объединения, призванного вовлечь участников рынка в коллективное действие и обеспечить представительство их интересов.

2. Лоббистской структуры, работающей на продвижение и защиту интересов своих членов в коридорах власти.

3. Экспертной структуры, проводящей самостоятельную аналити­ческую работу и участвующей в разработке нормативных документов.

4. Договорной площадки, необходимой для выработки и постоянного согласования правил игры между представителями биз­неса и власти, а также между самими компаниями.

5. Делового клуба, создаваемого для неформального делового и личного общения.

Рассмотрим их более подробно. Что означает развивать ассоциацию как общественное объединение? Это значит вовлекать в нее максимальное число членов, обеспечивая все более широкое представительство участников рынка. Главную роль здесь играет политический капитал самой ассоциации, способность продемонстрировать мобилизационные возможности^[372]. А желаемая массовость, в свою очередь, предусматривает открытое членство в объединении. В него приглашаются все профильные компании, относительно независимо от раз­меров бизнеса и репутации его руководителей. Для общественного объединения также крайне важно продвигаться за пределы Москвы и Санкт-Петербурга в российские регионы, опять же по представительским соображениям. Добавим, что такого рода объединения име­ют естественную тенденцию к выходу за отраслевые рамки и превращению в межотраслевые союзы.

При этом взаимные обязательства участников общественного объ­единения фиксируются в минимальном объеме. Акцент в его деятель­ности делается на взаимоотношения с представителями государственной власти и воздействие на общественное мнение. Важную роль в этой деятельности играют пиарные функции. Здесь необходимы максимальная публичность и некоммерческая имиджевая реклама, постоянное и настойчивое заявление о себе в средствах массовой информации, участие в разного рода встречах и форумах^[373].

Стратегия деловой ассоциации как лоббистской структуры предполагает во многом иные действия. Здесь тоже требуется представительство бизнеса, но упор делается скорее не на число участников, а на долю рынка. Реализация данной стратегии не столь сильно нуждается в массовом привлечении новых членов. Значительно более важно обеспечить участие в ассоциации ведущих, наиболее крупных и влиятельных компаний. В противовес общественному объединению формирование лоббистской структуры тяготеет к отраслевому принципу: легче продвигать одну более узкую тему вместо нескольких широких. Акцент здесь делается на вложения в административный капитал — развитие связей с представителями власти. И в отличие от стратегии общественного объединения, ассоциация как лоббистская структура не так сильно заинтересована в широком афишировании своей деятельности, ибо отдает предпочтение неформальным переговорным методам, хотя пиарная деятельность, безусловно, способствует повышению ее общего политического веса.

Позиционирование ассоциации как экспертной структуры предполагает участие ее представителей в разработке разного рода законодательных и нормативных актов, а также проведение специальных исследований рынка и регулирующих его институтов. Опыт показал, что позиция, высказываемая руководителями ассоциаций, становится более весомой, если она подкреплена исследовательскими результатами. Когда высказываемое «мнение» превращается в обоснованный «факт», взаимодействие с органами государственной власти может строиться более конструктивным образом^[374]. И руководители новых ассоциаций демонстрировали свой интерес к такого рода исследованиям, свидетельством чему являются материалы данной книги.

Стратегия деловой ассоциации, которую мы называем договорной площадкой, исходит из того, что данная ассоциация создается прежде всего для обсуждения совместной позиции компаний по разным насущным вопросам, для выработки правил игры, которые добровольно принимаются ее участниками. Выход на властные структу­ры для этого также необходим, однако основной акцент делается на отстраивании отношений между представителями бизнеса. Характерно, что для решения подобных задач особой массовости не требуется. Напротив, чем меньше число участников переговоров, тем проще, при прочих равных условиях, прийти к общему соглашению и проконт­ролировать его исполнение всеми вовлеченными сторонами. И чрезмерной открытости договорная площадка в общем-то не предполагает. Здесь, напротив, нужна селективность, причем договариваться можно и нужно в первую очередь не столько с самыми крупными игроками (хотя их участие в переговорах крайне желательно), сколько с теми, кто имеет высокую репутацию и вызывает доверие.

Отраслевая принадлежность для ассоциации — договорной площадки — важна на первых порах, но в дальнейшем она не является непременным условием объединения. При реализации такой стратегии речь идет о серьезных взаимных обязательствах участников, вплоть до готовности взять на себя коллективную ответственность, хотя до субсидиарной ответственности за действия каждого члена ассоциации дело, как правило, не доходит. Все это, в свою очередь, предполагает высокую степень доверия. Особой публичности и пиарных кампаний в данном случае не требуется, даже если соглашения имеют открытый и совершенно легальный характер.

Наконец, ассоциация может работать как деловой клуб. Здесь воп­рос о массовости не стоит, нет особых требований и к представительству. Тем более, не обязательно строго соблюдать отраслевой принцип. И вообще в клуб могут входить не только представители бизнеса, но также эксперты, политики, просто известные люди, т.е. он охватывает более широкий круг участников, предполагая сочетание деловых и человеческих контактов. Что касается открытости или закрытости клуба, то политика может быть разной, но, как правило, определенные фильтры устанавливаются. Акцент делается на укреплении контактов между представителями бизнеса, которые в данном случае в публичной рекламе не нуждаются.

Нельзя не видеть, что выбор той или иной стратегии проявляется в различиях политики деловой ассоциации. При этом могут возникать объективные противоречия. Например, если ассоциация позиционируется прежде всего как общественное объединение, то она заинтересована в привлечении большего числа участников, должна заявить о себе как о представителе как можно более широких деловых кругов. Если же ее главная цель — договариваться о правилах игры, то стихийное расширение состава участников не должно входить в ее планы, ибо выработка эффективных договоренностей возможна при ограниченном количестве участников, репутация которых не вызывает сомнений.

Можно ли отказаться от какой-то из перечисленных стратегий, на­пример вовсе отбросить функцию широкого общественного объединения в пользу более узкой лоббистской структуры или договорной площадки? Видимо, это не целесообразно. Структура рынков потребительских товаров такова, что на них присутствует множество игроков, степень концентрации бизнеса часто не столь велика, и чересчур ограниченное число участников не способно сосредоточить значимую долю этого рынка. В то же время сводить деятельность той или иной ассоциации к функциям общественного объединения тем более не следует. Ибо множество объединений выродилось в шумные и малополезные политические «тусовки», удовлетворяющие политические амбиции их лидеров. На наш взгляд, ассоциация прежде всего должна реализоваться именно как эффективно действующая договорная площадка, где вырабатывается совместная позиция, закладываемая в основу лоббистских усилий. А функцию общественного объединения следует развивать для усиления политического веса вовлеченных участников рынка.

Не следует пренебрежительно относиться к стратегии ассоциации как делового клуба. Ряд руководителей в своих интервью весьма положительно отзывались о такого рода общении со своими коллегами и конкурентами как с деловой, так и с человеческой точки зрения^[375]. Не принося немедленных дивидендов, клубная атмосфера втягивает людей в процесс неформального взаимодействия, облегчая решение формальных вопросов по мере их возникновения. От ассоциации-клуба, кстати, легче переходить и к ассоциации как договорной площадке. Устойчивая профессиональная и личная связь между их участниками не устраняет объективных противоречий и относительной закрытости, связанной с конкуренцией между ними. Однако она помогает постепенно повышать уровень доверия между членами ассоциации и формировать условия для более широких договоренностей.

Таким образом, в практическом плане, несмотря на серьезные расхождения, рассмотренные пять стратегий ассоциации не являются взаимоисключающими. Однако их одновременное достижение требует осмысленной дифференциации ее структуры.

Участие в деятельности ассоциации
и ее стратегический выбор

По мере расширения и укрепления новых ассоциаций просматри­вался процесс возникновения двух уровней представительства компаний в их деятельности. Решения о вступлении в ассоциацию принимались первыми лицами компаний. Как правило, они же или их заместители представительствовали в ее руководящих органах, обсуждая стратегические вопросы. Но одновременно они выделяли своих постоянных представителей для конкретной текущей работы по тем или иным проектам^[376]. Поскольку та или иная компания зачастую входила сразу в несколько ассоциаций, то работать с ними по конкретным вопросам могли разные ее представители. Правда, это касалось в первую очередь более крупных фирм, менее крупные участники рынка зачастую позволить себе такое представительство пока не могли.

Мы уже указывали на то, что представители компаний занимали разные позиции в отношении своего участия в коллективных действиях, а именно:

· активную позицию,

· позицию наблюдателя.

Активную позицию демонстрировали представители компаний, которые не только входили в ассоциацию, но и принимали деятельное участие в формировании ее политики и в текущей работе, регулярно выполняли свои финансовые обязательства перед нею. В частности, помимо регулярной уплаты членских взносов, они добровольно «сбрасывались» на финансирование ее специальных проектов.

Позиция наблюдателя означала, что компания входила в состав ассоциации и разделяла ее цели, но ее представители не проявляли особой активности, не выдвигали никаких предложений.

В результате де-факто рассмотренные нами ассоциации формиро­вались как двухуровневые структуры. В них намечалось ядро из одного или полутора десятков компаний — активных участников объеди­нения. Остальные компании относились к разряду менее активных членов — наблюдателей.

От чего зависела степень активности той или иной компании? Чаще всего она была напрямую связана с личной позицией ее владельцев. Кроме этого, влияла и текущая ситуация. Замечено, что когда на рынке возникали острые проблемы, интерес к деятельности ассоциации возрастал. При разрешении проблем он заметно падал.

Активизация членства в ассоциации связана со стратегическим вы­бором двоякого свойства:

· между текущими и долгосрочными задачами,

· между производством общественных и частных благ.

Важность первого стратегического выбора связана с тем, что про­исходило постоянное подталкивание ассоциаций к достижению быстрых краткосрочных результатов по принципу «здесь и сейчас», хотя по сути своей они создавались не как инструмент извлечения немедленной выгоды. Более того, ориентация ассоциации на сиюминутные утилитарные цели порождает риски сугубо утилитарного отношения к самой ассоциации, загоняя ее в своего рода ловушку. Если ассоциация достигает успеха, «наблюдатели» стремятся к ней примкнуть, если видимых успехов нет, то они продолжают раздумывать о своем участии. Инертность подобных «наблюдателей» ослабляет ассоциацию, делает ее зависимой от текущей политической конъюнктуры и снижает возможности ее устойчивого перспективного развития. Вместе с тем руководителям ассоциации приходится непременно заботиться о достижении каких-то относительно быстрых и видимых результатов, чтобы поддерживать лояльность участников и расширять свои ряды.

Другая стратегическая альтернатива в политике деловой ассоци­ации состоит в следующем. С одной стороны, можно бороться за производство частных благ в виде преференций для членов ассоциации — включение их в особые списки, проведение экспериментов с предоставлением особого порядка таможенного оформления и т.п.
С другой стороны, можно пытаться изменить общие условия функционирования рынка, которые касаются всех его участников, независимо от членства в ассоциации, т.е. производить общественные блага для всей группы профильных компаний. В конечном счете речь идет о том, от чьего лица выступает ассоциация и чьи интересы представляет — всех предпринимателей на данном рынке (включая тех, кто по каким-либо причинам к ней не присоединился) или организованной части предпринимателей.

Первая стратегия должна воплощаться во введении новых формальных правил в виде обязательного институционального режима для всех участников рынка. Ее реализация отсекает от хозяйственной деятельности тех участников, которые не в состоянии или принципиально не заинтересованы следовать новому порядку, заставляет их уходить в «тень», стигматизирует как нарушителей. Вторая стратегия, напротив, создает особый институциональный режим для отдельных групп участников рынка, предоставляя им какие-то преференции в обмен на дополнительные обязательства.

В период проведения нашего исследования действия деловых ассоциаций в этом отношении были достаточно противоречивы. Ими часто предпринимались усилия сразу в обоих направлениях. И мнения самих членов ассоциаций по этому вопросу также расходились. Необходимость равных конкурентных условий для всех (без каких-либо особых порядков и льгот) довольно часто звучала в рассуждениях руководителей^[377]. В то же время многие считали, что основная задача ассоциации — лоббировать интересы своих членов, в том числе путем заключения соглашений по предоставлению особых (экспе­риментальных) условий деятельности.

Заметим, что возможна и третья стратегия, предлагающая своего рода институциональный компромисс. Он состоит во введении новых формальных правил (например порядка налогообложения или таможенного оформления) на экспериментальной основе при возможности добровольного присоединения к новому порядку на заяви­тельной основе (общую схему см. в седьмой главе). Что достигается в результате такого компромисса? Новый формальный порядок начинает действовать и технологически отрабатываться ведущими участниками рынка, в то время как остальные имеют возможность примериться к нему, подготовиться к переходу на новые условия. И через какое-то время по завершению переходного процесса экспериментальный порядок трансформируется в обязательный.

Резюме

В начале 2000-х гг. началось интенсивное формирование новых деловых ассоциаций, которые, в отличие от ассоциаций более ранних периодов, преследовали не столько политические цели своих ор­ганизаторов, сколько деловые интересы компаний — членов объединения.

Создаваемые деловые ассоциации руководствовались разными де­ловыми стратегиями, позиционируя себя как общественные объединения, лоббистские и экспертные структуры, формальные договорные площадки и неформальные деловые клубы. Эти ассоциации формировались как двухуровневые структуры, включая ядро из 10—15 компаний — активных участников процесса и менее активных наблюдателей, которые следили за деятельностью ассоциации и примыкали к ней, если видели для себя какую-то осязаемую выгоду.

В своей деятельности ассоциации вынуждены были совершать стратегический выбор — между сиюминутной отдачей и реализацией долгосрочных интересов, между пробиванием преференций для собственных членов и изменением общих условий функционирования рынка. И этот выбор пока недостаточно устойчив.

В целом, несмотря на асимметричность отношений с представителями государственной власти и относительную ненадежность достигаемых соглашений, установление регулярных контактов с ними, согласование правил игры и правил контроля, безусловно, расценива­ются как основная задача любой деловой ассоциации. Ключи к институциональным изменениям по-прежнему ищутся рядом с государством.

Раздел V

ФОРМИРОВАНИЕ
НОВОЙ КОНКУРЕНТНОЙ
СИТУАЦИИ

В данном разделе мы анализируем структурную динамику российских рынков розничной торговли потребительскими товарами, которая возникла в результате новой конкурентной ситуации начала 2000-х гг., а также вырабатываемые участниками этих рынков деловые стратегии и концепции контроля. При этом нами используются преимущественно данные исследовательского проекта «Конку­рентная ситуация и развитие рынков потребительских товаров» (2002 г.), а в рамках этого проекта прежде всего речь идет о материалах, полученных в результате интервью с руководителями российских розничных сетей — членами Ассоциации компаний розничной торговли (АКОРТ). Таким об­разом, мы подойдем к анализу с точки зрения компаний, которые в начале 2000-х гг. утвердились в качестве ведущих игроков в розничной торговле потребительскими товарами.

Результаты наших наблюдений касаются широкого круга потребительских товаров (см. девятую главу об источниках данных). Однако многие примеры будут приводиться из наиболее изученной нами сферы — торговли электробытовой техникой.

Глава 10

СТРУКТУРНАЯ ДИНАМИКА РЫНКА
В НОВОЙ КОНКУРЕНТНОЙ СИТУАЦИИ

Сфера розничной торговли потребительскими товарами — особенно интересный объект для исследования, ибо в начале 2000-х гг. именно здесь начались поистине фундаментальные и при этом достаточно быстрые сдвиги, касающиеся и структурных, и институциональных элементов рынка.

Пора расцвета открытых рынков — детища перестройки — уходит в прошлое. Все чаще раздаются призывы к ликвидации этих «не­цивилизованных» форм торговли. Сначала их убирают с улиц и площадей под крыши павильонов, затем нависает угроза и над самими павильонами. А на их место все более явно претендуют стремительно расширяющиеся сетевые структуры. Сумеют ли они занять это место? И какова будущая судьба открытых рынков? Таков первый немаловажный вопрос.

Между тем и сами российские розничные сети оказались под серь­езной угрозой. На страну надвинулась тень крупных транснациональных операторов, первые из которых уже пришли в Россию в начале 2000-х гг. Оправдаются ли связанные с их приходом ожидания потребительского рая? И что произойдет в этом случае с российскими компаниями? Не поставит ли это их на грань исчезновения? Что они должны предпринимать в новой конкурентной ситуации? Это второй (и намного более острый) вопрос, на который мы попытаемся ответить в этой и следующей главах.