Условия развертывания реинжиниринга

Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering — ВRР) может быть реализован в организации только «сверху вниз» (от руководства к исполни­телям) специально созданными для этого командами. Проект по реинжинирингу состоит из следующих этапов:

• моделирование и анализ существующих бизнес-процессов;

• переосмысление и разработка принципиальных новых бизнес-процессов;

• внедрение новых бизнес-процессов.

Рассмотрим основные элементы и принципы реализации этих этапов. Целью первого этапа является поиск объектов реинжиниринга. Он выполняется в сле­дующем порядке.

1. Идентификация основных процессов, происходящих в компании, построе­ние схемы их взаимосвязи между собой, поставщиками и потребителями.

2. Выбор процессов для реинжиниринга.

При выполнении первого шага следует иметь в виду, что организационная структура компании и схема процессов — совершенно разные вещи. В выполне­нии одного процесса могут участвовать несколько подразделений компании или, наоборот, в одном подразделении могут реализоваться несколько процессов. К числу основных процессов производственного предприятия относятся выра­ботка продукта, планирование и поддержка клиентов, развитие производствен­ных возможностей, связи с клиентами, выполнение заказов. Каждый из этих про­цессов может быть разбит на ряд подпроцессов. Например, выполнение заказов включает сбор заявок или планирование объема выпуска, снабжение необходимы­ми материалами и комплектующими, производство, поставку, сервис, утилизацию. Эти процессы в свою очередь могут быть разбиты на ряд подпроцессов и т.д.

После того как процессы идентифицированы и построены их схемы, необходимо решить, какие именно процессы требуют реинжиниринга и в каком порядке его следует выполнять. При выборе объектов реинжиниринга рекомендуется учи­тывать 3 критерия:

• дисфункциональность, неспособность процесса обеспечивать требуемые результаты с минимальными затратами труда;

• значимость с точки зрения потребителей;

• осуществимость реинжиниринга с минимальными затратами и максимальным эффектом.

Признаками дисфункциональности процесса являются следующие:

1. Большая продолжительность процесса, если речь идет о разработке нового продукта (например, более двух лет).

2. Для реализации процесса его участники должны постоянно обмениваться информацией, требуется перезагрузка данных с одного источника на другой. Такой процесс, возможно, следует разбить на несколько самостоятельных или, наоборот, поручить работу одному человеку.

3. Наличие товарно-материальных буферных запасов, что свидетельствует о хозяйственной неопределенности.

Для подстраховки в процессе предусматривают промежуточные или исходные резервы. Ими могут быть не только материалы, полуфабрикаты или комплекту­ющие, но и информация, частично выполненная работа (проект), кадры. Для устранения неопределенности следует согласовать действия всех участников цепочки «поставщик — производитель — потребитель». Идеальной ситуацией является отсутствие заделов, когда работа начинается лишь по заявке потре­бителя. Это имеет место в системе «точно вовремя». Хотя в ре­альности чаще господствует принцип «на всякий случай».

4. Высокая доля учетно-контрольных операций по отношению к созданию до­бавленной стоимости. Эти операции необходимы в любом процессе, но, поскольку они не создают ценности, их объем должен быть минимален.

5. Переделки и повторные работы. Они обычно являются результатом неадекватной обратной связи, оценки исполнителем или устройством промежуточных результатов в длительном рабочем процессе.

6. Запутанность, исключения из правил и особые обстоятельства.

Они возникают часто из желания учесть в процедуре все варианты осуще­ствления процесса. Это приводит к необходимости принимать решения на многих промежуточных этапах и в зависимости от них выбирать вариант ре­ализации процесса. Выходом может быть вывод точки принятия решения на передний план, направляя работу в рамки одного процесса, состоящего из нескольких простых процессов.

При оценке значимости процесса с точки зрения потребителя нужно учиты­вать следующее. Потребитель обычно не знает и не должен знать, какие процессы использует производитель, но производитель должен ясно представлять пробле­мы, которые волнуют его клиентов (себестоимость, сроки поставки, соблюдение определенных технических требований и др.), и, соотнося их со своими процесса­ми, определять наиболее значимые из них.

Осуществляемость, эффективность реинжиниринга зависят от многих факто­ров. Это и масштаб процесса, и затраты на реинжиниринг, и решимость руковод­ства добиться результатов, и авторитетность, компетентность команды, которая реализует реинжиниринг, и др. При реинжиниринге более крупного по масшта­бам процесса возможна большая отдача, но вероятность успеха в этом случае бу­дет ниже. Во всех случаях необходимо при выборе объекта реинжиниринга учи­тывать требуемые расходы и ожидаемую прибыль.

Все перечисленные работы по анализу действующих в компании процессов и выбору объектов реинжиниринга осуществляет команда (команды), сформиро­ванная (сформированные) высшим руководством компании из менеджеров сред­него звена, специалистов, с привлечением консультантов.

Для реинжиниринга каждого процесса или группы однородных процессов ру­ководством создается отдельная команда, куда входят исполнители процесса, менеджеры, специалисты и др. Принципы формирования первой (проектной) и второй (рабочей) команд близки. Среди участников проекта ВРК принято вы­делять следующие роли.

Лидер проекта — член высшего руководства компании, который возглавляет организацию и проведение реинжиниринга. Он инициирует проведение ВРR в своей компании и берет на себя основную ответственность и риск. Это должен быть сильный, авторитетный руководитель, лично заинтересованный в результа­тах проекта. Без такой личности преодолеть сопротивление некоторых сотрудни­ков будет невозможно.

Владелец процесса — менеджер, отвечающий за обновляемый бизнес-процесс. Это руководитель высшего звена, который во время проекта отвечает за обновля­емый процесс. Если в фирме отсутствует официальное закрепление процессов, то ответственность за процесс закрепляется за функциональным руководителем. Владелец процесса сам не выполняет реинжиниринг. Его задача — привлечь ква­лифицированную команду процесса и обеспечить ей нормальные условия функ­ционирования.

Руководящий комитет (совет) — орган, образованный из представителей высше­го руководства компании, основная цель которого — определение общей стратегии по реинжинирингу и контроль выполнения работ по проекту. Руководящий комитет не является обязательным участником проекта. Его функции может иногда выпол­нять лидер проекта. Наличие таких комитетов целесообразно на предприятиях, про­водящих несколько крупных проектов по ВРК. В такой комитет, как правило, входят владельцы процессов, которые планируют общие действия, а также решают конкрет­ные проблемы, требующие совместных усилий владельцев различных процессов.

Царь — специалист компании, отвечающий за развитие методик и инструментариев поддержки реинжиниринга, а также координирующий выполнение проектов в рамках этой компании. Царь выполняет функции оперативного руководства всех работ по реинжинирингу в компании, подчиняется лидеру проекта и выполняет две основные функции: обеспечивает работу по каждому конкретному проекту и координирует работы по всем одновременно выполняемым проектам.

Команда по реинжинирингу — группа специалистов (сотрудников компании, а также экспертов, разработчиков и консультантов со стороны) для проведения реинжиниринга выбранного процесса (процессов).

Кроме перечисленных, также могут привлекаться следующие специалисты и группы специалистов.

Эксперт по методу — специалист, отвечающий за используемую технологию и ме­тодологию. Такой специалист должен разбираться также и в деятельности компа­нии, в соответствующей отрасли, организационной и продуктовой структурах пред­приятия и понимать степень компетентности остальных членов команды проекта.

Группа обеспечения качества — сотрудники, ответственные за высокое каче­ство проекта.

Группа документирования — сотрудники, ответственные за документальное отражение работ по проекту. В основном в их обязанности входит моделирование существующего и идеального бизнеса, архивирование документов и обеспечение рационального документооборота проекта.

На следующем этапе реинжиниринга производят постижение, глубокое осмыс­ление целей и сути действующего процесса и его перепроектирование.

При постижении процесса следует определить, в чем он, собственно, состоит, на­сколько хорошо или плохо он функционирует, какие основные проблемы влияют на его результаты. Поскольку при реинжиниринге будет спроектирован новый, а не улучшен действующий процесс, нет необходимости в подробном анализе того, что есть. Члены команды должны уяснить себе существующий процесс в целом, его назначение и несовершенство. Наиболее эффективный способ получения этой ин­формации — наблюдение за работой клиентов процесса, превращение на время в таких клиентов и изучение их опыта. На этом этапе весьма полезен бенчмаркинг подобных процессов как в данной, так и в других отраслях. Известен случай, когда компьютерная фирма Hewlett-Packard осуществила реинжиниринг своего процес­са закупок исходных материалов на основе опыта автомобилестроения. Если ко­манда реинжиниринга стремится получить лучший в мире процесс, она не должна слепо копировать изученный при бенчмаркинге процесс, а улучшить его. Но най­денные идеи могут быть использованы.

Перепроектирование процесса — это наиболее творческая часть реинжинирин­га. Обычно оно производится в процессе совещания команды, которое ведет ее капитан. Он формирует суть проблемы и стимулирует ее решение путем активи­зации участия в обсуждении всех членов команды. Процесс обсуждения фикси­руется на магнитофон и оформляется затем в виде документа. Это нужно и для защиты авторских прав. Методика обсуждения очень похожа на «мозговой штурм», но конструктивная критика не возбраняется. Поощряются оригинальные, на пер­вый взгляд нереальные, идеи. Этот процесс не имеет четкой регламентации, но могут использоваться различные приемы изобретательства, в частности эвристи­ческие, функционально-стоимостного анализа, теории решения изобретательских задач и др. [69]. Рекомендуется использовать следующие принципы реинжини­ринга.

1. В качестве ориентира целесообразно использовать идеальное техническое решение [69], когда сняты все ограничения организационного и физического характера. В этом случае достигаются предельные результаты процесса.

2. К осуществлению процесса следует привлекать минимальное число испол­нителей. Предельный случай — один исполнитель. Нужно рассмотреть и такой вариант и обсудить, справится ли он, какая помощь ему потребуется.

3. Определение исходных посылок действующего процесса и отказ от них. Мно­гие принципы организации процессов устарели, особенно в связи с развитием информационных технологий.

Постижение и перепроектирование процесса — весьма сложная задача, и ее ре­шение может потребовать от двух до пяти месяцев труда.

Внедрение новых бизнес-процессов следует начать с информирования сотруд­ников о начале этой процедуры, обоснования ее необходимости и формулировке за­дач. Если реинжиниринг планируется в будущем распространить на всю компанию, то готовятся два документа: «Доводы в пользу начала действий» и «Заявление о кон­цепции изменений». Первое лицо компании доводит их содержание до высшего ру­ководства, а оно затем доводит эти документы до всех сотрудников. Поскольку от сотрудников при реинжиниринге потребуются значительные усилия, так как изме­нения могут привести к новым условиям труда, новым обязанностям и т. д., следу­ет убедить всех в необходимости этих изменений, превратить коллектив в соратни­ков, а не оппонентом. Это важнейшее условие успеха реинжиниринга, поэтому ограничиться разовой информацией нельзя. Должны быть проведены собрания, бе­седы, опубликованы статьи, брошюры, подготовлены плакаты, видео- и кинофиль­мы, убеждающие сотрудников в необходимости реинжиниринга и его перспективах. Указанные документы должны быть краткими (5-10 страниц) и конкретными, с фак­тами и цифрами.

Если реинжиниринг предполагается ограничить несколькими ключевыми про­цессами, указанная работа проводится с исполнителями только этих процессов.

Затем для каждого бизнес-процесса команда, подготовившая проект его перепро­ектирования, разрабатывает план реализации этого проекта. Этот план регламенти­рует этапы, сроки работ, исполнителей, ответственных, ресурсы, формы отчетности и контроля. План утверждается представителем высшего руководства компании.

Если компания встала на путь реинжиниринга, то она должна понимать, что это бесконечный процесс, нет предела совершенствованию; но по сравнению с посте­пенными улучшениями, которые обычно инициируются исполнителями, реинжи­ниринг, инициируемый руководством, способен улучшить показатели работы про­цессов и компании в целом не на проценты, а на порядки.