Анализ, проектирование и аттестация рабочих мест. Концепция реинжиниринга

Стратегия управления персоналом. Сущность и содержание стратегического подхода к персоналу. Стратегии управления персоналом и организацией. Составляющие стратегии управления персоналом. Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации. Стратегическое планирование. Типы стратегий управления персоналом и их связь с уровнем роста организации. Кадровый потенциал организации: понятие, сущность, разновидности кадрового потенциала. адровая политика в организации. Кадровая политика как инструмент стратегии персонала организации. Типы кадровой политики: классификация и содержательные характеристики. Диагностическая модель управления персоналом. Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на формирование кадровой политики. Критерии эффективности кадровой политики в организации. Мониторинг персонала как основной механизм реализации адекватной кадровой политики. Место планирования персонала в формировании и реализации стратегии развития организации. Сущность, цели и задачи, методы кадрового планирования. Виды планов по персоналу. Оперативный план работы с персоналом: структура, задачи, мероприятия. Кадровый контролинг и кадровое планирование. Определение потребности в персонале. Нормирование и учет численности персонала. Качественная и количественная характеристика потребности. Факторы, влияющие на потребность в персонале. Методы планирования численности персонала. Планирование и анализ показателей по труду, расходов на персонал. Оборот, сменяемость, текучесть кадров в организации. Понятие рабочего места. Анализ рабочего места и его спецификация. Методы и процедуры анализа рабочего места. Стадии анализа рабочего места. Примерная анкета для проведения анализа рабочего места. Профессиографический анализ. Понятие профессиограммы. Структура профессиограммы. Проектирование рабочего места. Методы проектирования. Концепция реинжиниринга. Модели рабочего места (работы). Принципы, задачи и методы расстановки персонала. Должность: понятие и наименование. Должностное лицо. Объем прав должностных лиц. Виды должностных полномочий. Степени ответственности. Распределение должностных полномочий. Основные термины: стратегия управления персоналом, кадровый потенциал, кадровая политика, мониторинг персонала, планирование персонала, расходы на персонал, оборот, текучесть, рабочее место, анализ рабочего места, профессиограмма, должность, ответственность, ауттехнологии.

Реинжиниринг

Принято считать, что появлению теоретически обоснованной концепции реинжиниринга бизнес-процессов деловой и научный мир обязан труду М. Хаммера и Дж. Чампи «Реинжиниринг бизнес-процессов. Манифест революции в бизнесе». Но это не совсем так.

Еще в начале XX века Френсис Тейлор в своих «Принципах» утверждал необходимость отказа от лишних и не приносящих выгоды для организации операций. Конечно, Тейлор не называл этот подход реинжинирингом. И, само собой разумеется, он не провозглашал примат клиента как основной ориентир значимости процессов для организации. Но рационализация процесса (без сочетания с термином «бизнес», что, несомненно, является заслугой исследователей проблем управления конца XX века), обосновывалась Тейлором на примере Бетлехемского завода, на котором он и проводил свои управленческие эксперименты.

Истоки реинжиниринга мы также встречаем в трудах советского ученого Богданова. В своей «Тектологии» Богданов на примерах доказывал необходимость существенных изменений в трудовых процессах, которые не влекут к созданию прибавочного продукта.

Несомненно, неудачи в конкурентной гонке японской и американской бизнес-моделей постигли американские корпорации. «Тяжеловесная» и бюрократическая американская бизнес-модель проиграла стремительной, стратегически ориентированной, а также клиентоориентированной японской модели управления. Как писали авторы статей по проблемам управления в начале 90-х годов, американские корпорации были похожи на неповоротливого слона, который прежде чем повернуться должен был сделать множество шагов для этого.

Американским корпорациям с мировым именем было крайне важно быстро перестроить свой управленческий аппарат, свои бизнес-процессы, чтобы тратить меньше «шагов для поворота». И на этом фоне возникает реинжиниринг. В добавок к концепции реинжиниринга резко взвинчивается автоматизация и компьютеризация управления. Менеджмент корпораций начинает осознавать, что в легкости аппарата управления, прозрачности бизнес-процессов и контроле за движением ресурсов зиждется будущий прорыв американского менеджмента. И реинжиниринг, и автоматизация (по сути — визави) очень удачно легли на почву корпоративных управленческих преобразований.

Триумф реинжиниринга и «процессные инновации».

В американских и в европейских научно-практических кругах общепринято свои идеи первоначально излагать в форме статьи. Такая форма, несомненно, быстрее позволяет понять основные идеи авторов. Триумф не заставил себя долго ждать и по отношению к концепции реинжиниринга. Статья М. Хаммера, с которой началась эра реинжиниринга, опубликованная в Гарвард Бизнес Ревью (Harvard Business Review) в 1990 году «Не автоматизируйте — уничтожайте!», в начале не вызвала резкого витка обсуждений и критики. Статья Хаммера заставила многих задуматься о поиске новых методов управления.

Если мы с вами мысленно перенесемся в начало 90-х годов и перечитаем статью Хаммера, то будем потрясены тем, как радикально зашел автор в своих предположениях о кризисе старой модели управления. Тезис «от традиционной функциональной модели управления к процессно-ориентированной» имел сокрушительное значение для того периода в изучении менеджмента организаций.

По сути Хаммер выдвинул две основные гипотезы, которые он потом пронес через все свои труды. Первая гипотеза заключалась в том, что при переходе от управления задачами к управлению процессами будет создана организация новой формации. В такой организации результат труда будет виден каждому участнику процесса, так как клиент результата труда определен изначально и, следовательно, исходя из ожиданий клиента, предопределен результат.

А он (результат), в свою очередь, будет иметь положительные и оцениваемые конечные потребительские свойства.

Вторая гипотеза Хаммера заключалась в том, что изменения в организации могут быть позитивными и управление организацией может стать более прозрачным и менее забюрократизированным, исключительно при использовании радикальных методов (подходов) преобразования процессов. К радикальным методам мы, конечно, относим реинжиниринг бизнес-процессов.

Если с процессным подходом к управлению все более или менее ясно (достаточно много исследований было посвящено этому вопросу), то с реинжинирингом еще, как ни странно, остаются неясности и белые пятна в исследованиях. Но давайте по порядку.

В чем же был триумф концепции реинжиниринга? И где следует искать временной отрезок, на который приходится этот период триумфа? И, собственно, почему так важно упомянуть о триумфе реинжиниринга бизнес-процессов? Постараемся дать ответ на поставленные вопросы.

Реинжиниринг, говоря словами Хаммера, — это «управление компанией с пулеметом в руках». Реинжиниринг, прежде всего, это слом старого и созидание абсолютно нового, абсолютно новой организации. Повторяя высказывание Т. Давенпорта, «с чистого листа». Хаммер в своей главной книге «Реинжиниринг бизнес-процессов. Манифест к революции в бизнесе» говорил о реинжиниринге как о методе «фундаментальных» и «радикальных» преобразований процессов, а, по сути, целиком всей организационной системы управления.

Какую цель обозначил Хаммер для реинжиниринга? Прежде всего это клиент, это рынок, это тот продукт, который нужен рынку и его клиентам. Вопросы оперативности вывода продукта на рынок, качества товара, его стоимости — это первейшие вопросы бизнеса. И Хаммер только встраивает эти базовые целевые факторы в свою конструкцию здания реинжиниринга. Он как исследователь, как консультант точно знает основные требования и рынка, и корпораций в конкурентной борьбе. Хаммер не раз повторял в своих работах о необходимости радикального подхода к совершенствованию управления. Многие американские исследователи в области менеджмента в начале 90-х говорили о необходимости изменений в управлении, о важности стратегически правильной альтернативы, о преобразованиях не только внутри организации, но и в отрасли, о задаче обращения взглядов менеджеров в будущее.

Для того, чтобы предотвратить ликвидацию организации, можно использовать реинжиниринговый подход к управлению, который сможет радикально преобразовать производственно-хозяйственную деятельность «умирающей» организации.

Особенность применения реинжинирингового подхода в данной стадии развития организации заключается в следующем:

1. Реинжиниринговый подход позволяет перевести управление организацией с функционального принципа на принципы процессной организации, которой свойственна процессная структура управления, процессные команды, ориентированные на выполнение задач конкретного бизнес-процесса.

2. Реинжиниринговый подход позволяет высвободить дополнительные ресурсы (финансовые, кадровые, технические и т.д.), инвестировав их в основное производство.

3. Реинжиниринговый подход, ориентированный на рост инвестиционной активности, создает предпосылки к росту инновационной активности. Ориентация на процесс определяет особенность реинжиниринга: создание новых технологий, технических средств производства и, как следствие, подстегивает развитие инноваций, технологического прогресса.

Этапы проведения реинжинирингового подхода можно представить следующим образом:

1. Диагностика финансового состояния

2. Моделирование бизнес-процессов

3. Диагностика управления процессами

4. Реинжиниринг бизнес-процессов. Разработка новых процессов

5. Анализ эффективности реинжиниринга бизнес-процессов