Вопрос 2 Основные методы и принципы совершенствования организационных структур управления

Тема ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Вопрос 1 Классификация организационных структур управления

Вопрос 2 Основные методы и принципы совершенствования организационных структур управления

Организационная структура управления предприятия представляет собой состав подразделений и должностных лиц, она отражает их соподчиненность и взаимодействие.

Организационная структура предприятия характеризуется совокупностью рабочих мест, должностей, органов управления и производственных подразделений, форм их взаимосвязей, обеспечивающих достижение стратегических целей предприятия.

В рамках организационной структуры предприятия выделяются две составляющие: структура управления и производственная структура.

Структура управления определяется составом органов управления предприятия, характером их специализации, т.е. составом задач управления и формами координации их деятельности.

Структура управления формально закрепляется уставом предприятия и документально оформляется специальными положениями об отраслях и службах, должностными инструкциями всех уровней управления.

Производственная структура предприятия определяется составом его производственных звеньев и формой их взаимосвязи при осуществлении производственных процессов.

На структуру управления немалое влияние оказывают эконо­мические факторы. Например, сгруппировав сходные виды дея­тельности в единое подразделение, руководимое единым органом управления вместо нескольких прежних, можно значительно сни­зить соответствующие затраты.

Структура управления не может не находиться под влиянием человеческого фактора - социальной структуры персонала и вза­имоотношений между людьми. Так, если в организации не доста­ет лиц с соответствующим уровнем образованиями квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна. И, наоборот, с точки зрения реальных потребностей они могут быть и не нужными, но, тем не менее, создаются, поскольку кого-то нужно пристроить на хорошее место.

В ряде случаев структура управления может находиться под воздействием естественных факторов - географических или природно-климатических. Например, территориальная разбро­санность подразделений, их оторванность от центрального руко­водства, экстремальный характер условий работы и пр.

Наконец, структура управления частьюорганизации во многом определяется местом,которое эта часть занимает в рамках последней и характером ее деятельности

Эффективным структурам управления свойственны:

- взаимосвязанность и взаимовлияние отдельных звеньев, при котором воздействие на одно вызывает соответствующие изме­нения в других;

-динамичностьи гибкость, способность быстро изменятся, приспосабливаться к новым внутренним и внешним условия, для чего управленческая структура должна быть в минимальной степени инерционной и содержать в себе элемент, отвечающий за ее упорядочение и улучшение ее свойств, например, подразделение по совершенствованию управления;

- стабильность, то есть способность сохранять равновесие при возмущающих действиях внутренних и внешних факторов.

В зависимости от характера закрепляемых за подразделениями и службами заданий, т.е. в зависимости от их специализации и формы кооперации, различают следующие классические типы организационных структур:

- линейная

- дивизиональная;

- функциональная;

- матричная;

- проектная;

- программно-целевая.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

- по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);

- по ориентации на потребителя (потребительская специализация);

- по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В тоже время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п.

Рисунок 1.2 -Дивизиональная структура управления[12,C.67].

Область применения:

- многопрофильные предприятия;

- предприятия с расположением в различных регионах;

- предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты.

Недостатки:

- высокая потребность в руководящих кадрах;

- сложная координация;

- повышенные затраты за счет дублирования функций;

- сложность осуществления единой политики;

- разобщенность персонала.

Достоинства:

- четкое разграничение ответственности;

- высокая гибкость и адаптивность системы;

- высокая самостоятельность структурных единиц;

- разгрузка высшего менеджмента;

- простота коммуникационных сетей;

- кадровая автономия, высокая мотивация.

Функциональная структура представлена на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3- Функциональная структура управления

Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке.

Функциональная структуризация является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. Это деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т.п.). Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.

Цепочка команд поступает от руководителя предприятия и устремляется сверху вниз. И так далее, вниз по иерархической лестнице, задачи подлежат дальнейшему функциональному дроблению в соответствии с процессами. Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстроменяющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различным законодательством. Логика этой формы – централизованно координируемая специализация. В ней трудно проследить вклад каждого элемента ресурсов по ценностной цепи в конечный результат и общую прибыльность организации. В действительности современная тенденция к дезинтеграции (т.е. покупка, а не производство комплектующих частей и т.д.) отражает понимание многими фирмами того, что необходимая координация затрат и используемых ресурсов отражается на результатах деятельности. Функциональная организация может давать сбои из-за неправильного применения, поскольку логика этой организации заключается в централизованном контроле, который не легко адаптируется к продуктовой диверсификации.

В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в тесном, органическом сочетании с линейной структурой, действующей вдоль иерархии управления сверху вниз и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. При таком построении переплетается выполнение узкоспециализированных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям. Линейная структура управления представлена на рисунке 1.4

Рисунок 1.4- Линейная структура управления

Линейно-функциональное (традиционное) построение организации - это наиболее распространенный подход. Линейное управление подкрепляется специальными функциональными вспомогательными службами, создаваемыми на ресурсной основе (кадры, финансы и т.д.) Функциональное построение обычно называют линейно-функциональным.

Недостатки:

- разногласия между линейными и функциональными служащими. (Линейные служащие часто противодействуют работе функциональных экспертов; возникающие разногласия могут выразиться в неправильном толковании полученной от экспертов информации, которая передается линейными служащими непосредственно исполнителям);

- отсутствие единого технического руководства по проектам, продуктам;

- снижение персональной ответственности за конечный результат;

- сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам;

- размытость ответственности и границ компетенции.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются из-за таких условий хозяйствования, при которых допускается не соответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующий документы.

Достоинства:

- профессиональная специализация руководителей подразделений;

- снижение риска ошибочных решений;

- высокий профессиональный авторитет специалистов;

- высокие возможности координации;

-простота формирования и реализации единой инновационной политики.

Многолетний опыт использования линейно – функциональной структуры управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники. При такой организации управления производством предприятия может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходит равномерно. Но так как в реальных условиях этого нет, возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды.

Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. В результате затрудняется и замедляется передача информации, что не может сказываться на скорости и своевременности принятия управленческих решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей, т.е. высшего эшелона управления [15,C.87].

Область применения:

- предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты;

- средние узкоспециализированные предприятия;

- научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации;

- крупные специализированные предприятия.

Адаптивные, или органические, структуры обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности. В нашей стране матричные структуры были особенно эффективны там, где наряду с новыми формами внедрялись и новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий, что повышало их заинтересованность в достижении целей программ и проектов. Гибкие оргструктуры «не срабатывают», если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию.

Область применения:

- многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР;

-союзы и объединения предприятий с централизованной инфраструктурой;

- предприятия холдингового типа.

Недостатки:

- высокие требования к линейным и функциональным руководителям;

- высокие требования к коммуникациям;

-трудности и длительность согласования при принятии концептуальных решений;

- ослабление персональной ответственности и мотивации;

- необходимость и опасность компромиссных решений;

- возможность конфликтов между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых;

Преимущества:

- четкое разграничение ответственности по проектам;

- высокая гибкость и адаптивность основных подразделений;

-хозяйственная и административная самостоятельность подразделений;

-высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей;

- благоприятные условия для развития коллективного стиля руководства;

- простота разработки и реализации единой политики.

Рисунок 1.5- Матричная структура управления[12,C.87]

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе – ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих.

В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко обозначить приоритеты и ресурсы, конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняются).

Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов.

Область применения:

- при создании нового предприятия;

- освоение новых инновационных продуктов;

- учреждении дочерней фирмы или филиала;

- проведение масштабных НИОКР;

- временная организация, создаваемая для решения отдельной задачи;

Недостатки:

- сложные механизмы координации;

- возможность конфликтов из-за двойного подчинения;

- размытость ответственности по отдельному проекту;

- сложность контроля работ по проекту в целом;

Рисунок - 1.6 Проектная структура управления

- сложность осуществления единой инновационной политики;

- необходимость дифференцированного контроля по функциям и проектам.

Достоинства:

- высокая гибкость и адаптивность системы;

- снижение риска ошибочных решений;

- профессиональная специализация руководителей функциональных подразделений;

- возможность учета специфических условий регионов;

- разграничение сфер ответственности.

Стратегическая направленность деятельности современной организации часто связана с реализацией крупных межфункциональных комплексных программ, в связи с чем возникают так называемые программно-целевые управленческие структуры, существующие в двух вариантах. Если деятельность по выполнению программы обособляется и основывается на полностью приданных ей производственных подразделениях, структура управления ею строит­ся на основе проектного принципа,учитывающего временный характер ее существования, особенности производственных процессов и конкретную ситуацию. Исполнители программы в этом случае административноподчиняются ее управленческим структурам.

На практике чаще всего используются смешанные типы организационных структур, формируемые исходя из объективных условий их деятельности.

Основные инструменты формирования организационных структур предприятия:

- анализ и дифференциация (разделение) управленческих и инновационных процессов на отдельные составляющие, функции, задания;

- синтез и группирование заданий в однородные группы, достаточно устойчивые на протяжении длительного периода деятельности предприятия;

- создание специализированных подразделений и служб путем закрепления за ними однородных групп заданий, объектов, функций управления, состава работников и оборудования;

- разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях для документального фиксирования принятой организационной структуры.

Наиболее часто при формировании организационной структуры предприятия задания группируются по следующим признакам:

- вид деятельности;

- функция управления;

- вид продукции;

- стадии производственного процесса;

- иерархический уровень;

- территориальное расположение.

Дифференциация заданий и задач по виду деятельности, функциям управления и иерархическому уровню чаще всего используется деформирования структур управления, вертикальному разделению труда менеджеров, определению степени централизации и децентрализации управления, делегирования полномочий и ответственности.

Дифференциация работ по виду продукции, стадии производственного процесса, места расположения производств в большей степени отражается на элементах производственной структуры, таких, как горизонтальное разделение труда, специализация и кооперирование производственных звеньев, их масштабы и объемы деятельности и др.