Б. Решения индивидуальные и решения коллективные

В своей книге, ставшей теперь знаменитой, Ирвинг Джейнис (Janis, 1972) рас­сматривает, как принимали решения комитеты правительства США, причем в дра­матических ситуациях: в начале Второй мировой войны при нападении Японии во время войны в Корее, при подготовке нападения на Кубу и т. д. Напомним вкратце решения, принятые правительством в каждом из этих исторических об­стоятельств. Затем мы вместе с Джейнисом резюмируем основные причины, по которым эти коллективные решения окончились неудачей.

Рано утром 7 декабря 1941 г. большая часть американского флота, базировав­шаяся в Пёрл-Харборе, была уничтожена японской авиацией. Американские во­енные власти считали, что по техническим и стратегическим причинам в Пёрл-Харборе флот хорошо защищен от такого нападения. Одним из оснований для та­кого убеждения было то, что в случае необходимости вражеские самолеты будут обнаружены достаточно рано, чтобы можно было сорвать их намерения. Исто­рические исследования доказали, что специальные службы действительно обна­ружили в соответствующей зоне вражеские подводные лодки и неопознанные са­молеты. Эти указания были получены вовремя и давали возможность объявить состояние максимальной тревоги, но в главном штабе ими просто пренебрегли, настолько сильна была уверенность военного командования в неуязвимости аме­риканского флота в этом порту Тихого океана.

Осенью 1950 г., когда войска генерала Макартура перешли через 38-ю парал­лель, разделявшую Южную и Северную Корею, комитет, объединявший самые высокие политические и военные инстанции США, предварительно санкциони­ровал эту инициативу, которая имела целью подчинить северо-корейский режим контролю проамериканского правительства Южной Кореи. Но 28 ноября того же года китайские войска предприняли массированную атаку. Они изменили воен­ную ситуацию и угрожали вытеснить войска США из всей Кореи вообще. Амери­канские руководители явно недооценили возможность военного вмешательства Китая.

Через два дня после своего водворения в Белом доме, в январе 1961 г., прези­дент Джон Кеннеди узнал, что в период правления его предшественника секрет­ные службы США подготовили планы вторжения на Кубу, а также набрали и об­учили для этой цели бригаду кубинских эмигрантов. Бригада из 1400 человек с американской материально-технической помощью 17 апреля 1961 г. действи­тельно вошла в залив Свиней и высадилась на кубинском берегу. Это был полный провал. Уже на третий день вся бригада была выведена из строя. Совершенно оче­видно, что руководители правительства, собравшиеся на заседании комитета, не­дооценили способность кубинской армии дать отпор и переоценили перспективу благоприятной встречи захватчиков со стороны противников режима Фиделя

Кастро. Комитет из 12 экспертов допустил еще много других ошибок, например не оставив захватчикам возможности для отступления, а также не предусмотрев _враждебную реакцию мирового общественного мнения.

Итак, вот пример трех коллективных решений, явно приведших к неудачам. Почему? Джейнис объясняет это коллективным характером принятия решений. Среди прочих он выделяет следующие причины:

1) безоговорочное доверие морали группы, которое побуждает ее членов не учитывать моральные и этические последствия принимаемых решений;

2) прямое давление на всякого члена группы, приводящего убедительные ар­гументы против стереотипов, иллюзий или обязательств группы, — давле­ние с целью дать понять, что такое диссидентство противоположно тому, чего ожидают от всех лояльных членов группы;

3) самоцензура тех, кто отклоняется от явного консенсуса в группе;

4) разделяемая всеми иллюзия относительно согласованного единодушия по отношению к суждениям большинства; эта иллюзия вызывается частично самоцензурой отклоняющихся и укрепляется из-за ошибочного предполо­жения, что тот, кто молчит, соглашается.

Все эти доводы показывают, что поведение членов этих комитетов было на­правлено на защиту группы от опасности раскола. Каждый старался сохранить единство и сплоченность, избегая всякого конфликта, который мог бы нанести им вред. Но зато это избегание конфликтов снижает качество принятия решений. Мы не думаем, что этот аспект работы в комитетах является отличительной осо­бенностью одних лишь Соединенных Штатов или правительственных инстан­ций. Вероятно, это явление более общего характера. Впрочем, несмотря на то что эти результаты хорошо известны в США, там, по-видимому, механизмы принятия решений не изменились. В недавнем очерке, озаглавленном «Как Рейган прини­мает решения», еженедельник Newsweek показывает, что нынешний президент требует такого же единогласия, того же избегания конфликтов и такого же устра­нения девиантных мнений, как и его предшественники. «Цена, которую прихо­дится платить за упорное стремление к консенсусу, — это, разумеется тот факт, что когда проблема доходит до Рейгана, чаще всего конфликты либо уже заранее подавлены, либо по крайней мере замазаны, и он не слышит сильных аргументов с той или другой стороны» {Newsweek, 1981, 13 decembre, p. 10). Он слышит толь­ко те аргументы, которые он готов выслушать. Вмешательство власти (авторите­та) и иерархии, существующих в большинстве групп, приводят к аналогичным ре­зультатам. Группы стремятся принять то решение, которого от них ждут, чтобы уменьшить риск столкновения с властью, от которой они зависят.