Лекция № 12. Среда маркетинга. Розничный и оптовый банковский рынок

1. Структура и основные направления анализа микросреды банка.

2. Исследование основных этапов выявления отношений с конкурентами.

3. Виды направлений анализа стратегий конкурентов: функциональный аспект; в разрезе структурных подразделений; по всему банку.

4. Понятие и элементы макросреды банка.

5. Розничный и оптовый банковский рынок.

6. Выявление маркетинговых возможностей банка в целом.

1. Структура и основные направления анализа микросреды банка.

После определения всей инф-ции о работе банка главной задачей маркетинга выступает изучение среды функционрования банка (II элемент изучения маркетинговых возможностей банка после сбора инф-ции).

- Специализированные маркетинговые организации, кот. могут проводить маркетинговые исследования для банка, или разрабатывать оптимальную ценовую стратегию, если у банка недостаточно опыта.

- Кредит-финансовые посредники в лице специализированных финансово-крдит. учреждений.

Банки могут прибегать к услугам этих учреждений для организации страхования своих услуг, для получения инф-ции о резервах финансовой базы специализированных фин-кред учреждений.

2. Исследование основных этапов выявления отношений с конкурентами

Для банковской индустрии характерна очень высокая степень развития конкуренции. В отношениях с конкурентами выявляются:

- виды конкурентов;

- сильные и слабые их стороны;

- разрабатываются основные стратегии нейтрализации сильных сторон конкурентов.

Значение анализа конкурентов сводится к след.:

1- позволяет сконцентрировать усилия на тех услугах, где банк имеет сравнительно прочные позиции;

2- выявить наиболее перспективных клиентов и продемонстрировать им выгоды сотрудничества;

Выделяют некоторые отличия в анализе конкурентов при работе на оптовом и розничном рынке. При работе на корпоративном (оптовом) рынке следует помнить:

- потери вашего банка – это прибыль банка – конкурента.

- Банк любой ценой должен стремиться попасть в число банков, обслуживающих крупные корпорации (самая жесткая конкуренция на рынках сред-го уровня организации).

При работе на опт-м рынке следует предлагать те услуги, по которым явное преимущество над конкурентами и отбрасывать невыгодные. Нельзя допускать взаимное датирование одних услуг другими. На розничном рынке следует учитывать:

1. всех клиентов необходимо поделить на выгодных и невыгодных, а для этого необходимо изучить структуру затрат в обслуживании отдельных клиентов;

2. банк д.б. готов потерять тех клиентов, кот. он не может обслуживать с выгодой для себя;

3. необходимо выбрать те счета и те услуги, по кот. у банка имеются явные преимущества и в будущем сделать ставку на специализации последних.

Этапы анализа конкурентов:

1. выявление конкурентов;

2. определение источников инф-ции о конкурентах;

3. анализ полученной инф-ции и разработка стратегии взаимодействия;

I. Все конкуренты м.б. разбиты на след. группы

- существующие прямые конкуренты (банки с высокими показ-ми экон-го роста);

- конкуренты в лице новых или вновь создаваемых банков (иностр-е банки, нац. банки, открывающиеся новые филиалы);

- потенциальные новички на финансовом рынке в лице небанков-х институтов, кот. имеют низкие вход-е и выход-е барьеры с рынка (крупные корпорации).

Входные барьеры – это те затраты, кот. необходимы для внедрения на новых рынках и для завоевания клиентов. Входные барьеры включают:

- вложения, необходимые для снижения себестоимости предлагаемых услуг;

- затраты на адаптацию к новым условиям функционирования;

- затраты на проведение маркетинговых исследований и привлечение наиболее привлекательных клиентов.

Выходные барьеры – это те издержки в форме потери прибыли, кот. понесет банк в случае прекращения своей деят-ти. К выходным барьерам относят:

1. Необходимость списания крупных сумм, вложенных в покупку основных средств и освоение предыдущих рынков;

2. Возможность утраты имиджа банка, протесты клиентов и др. субъектов банковского рынка;

3. Запреты в форме вмешательства государства;

4. Честолюбие руководства банка.

К потенциальным новичкам могут относиться также фирмы с хорошим опытом, функциональной и финансовой синергией. Синергия – объединение усилий для совместного функционирования под единым началом (для получения эффекта объединенной системы). Функциональная синергия направлена на расширение спектра предоставляемых услуг. Финансовая синергия преследует получение дополнительного дохода за счет укрупнения своей деят-ти и снижения себестоимости услуг.

II. Этап сбора инф-ции о конкурентах.

Источники инф-ции рассматр. в теме «С-ма маркет-й инф-ции». Для комплексного анализа конкурентов необходима след. инф-ция:

1. Название и расположение банка конкурента;

2. Численность и состав персонала, его профессиональный уровень;

3. Детальная структура организации банка и его подразделения.

4. Темп доходности на корпоративном уровне и на уровне структурного подразделения.

5. Подробная инф-ция о производимых операциях с выделением ключевых счетов, зарабатывающих основной доход банка-конкурента.

6. Об операционной и системной оснастке банка.

Операционная оснастка – это оснастка, кот. необходима для осуществления основных операций банка. При сборе инф-ции о конкурентах необходимы данные о специализированных рынках клиентов.

III. Этап.

3. Анализ стратегии конкурентов осущ-ся в несколько разрезов:

1. Выделяются функциональный аспект.

2. В разрезе структурных подразделений.

3. В разрезе всего банка в целом или на корпоративном уровне.

Функциональный аспект направлен на выявление и оценку сильных и слабых сторон конкурента с т.з. выполняемых им функций на финансовом рынке. Функциональный анализ осущ-ся в 3-х аспектах:

- анализ стратегии маркетинга;

- анализ операционной стратегии;

- анализ финансовой стратегии.

3. Виды направлений анализа стратегий конкурентов: функциональный аспект; в разрезе структурных подразделений; по всему банку.

Анализ стратегии маркетинга может осущ-ся по следующей схеме:

1. Изучается стратегия банка конкурента в отношении ассортимента предоставляемых услуг, м.б. либо узкий ассортимент, либо полный. Может использоваться след. форма:

Ряд услуг	Конкуренты	Наш банк
Узкий Полный	+	+	+	+

3. Оценивается политика банка конкурента в отношении предоставления новых услуг. Определяется темп введения новых услуг за последние 5 лет. Осущ-ся след. образом:

Ряд услуг	Конкуренты	Наш банк
А Б В	П П П	О О О	О П О	П О П

Политика банка в отношении новых услуг м.б. отсталой (О) и передовой (П).

3. Оценка качества обслуживаемых клиентов.

В - высокая; С - средняя; Н – низкая.

Ряд услуг	Конкуренты	Наш банк
А Б В	В Н С	В В В	С В С	В С С

4. Оценка ценовой стратегии банка-конкурента.

С – средние; В – выше средних; Н – ниже средних.

Ряд услуг	Конкуренты	Наш банк
А Б В	Н Н Н	В С Н	С С С	С Н Н

5. Оценка деят-ти конкурентов в области рекламы и стимулирования сбыта.

Общие расходы	Конкуренты	Наш банк
1. Расходы в % к сумме депозита	2%	3%	2,5%	1,9%
2. Расходы по географ. региону
3. Расходы по клиентским группам
4. Расходы на рекламу за месяц

6. Оценка скорости перестройки политики в области маркетинга. Для приспособления изменяющейся ситуации.

Варианты действий	Конкуренты	Наш банк
1. Низкие цены и моржа
2. Предложение новых услуг
3. Снижение доли обслуживаемого рынка
Повышение качества обслуживания клиентов

Функциональный анализ стратегии конкурента осущ-ся в форме анализа операционной стратегии. Операционная стратегия (II-й аспект функционального аспекта) банков-конкурентов изучаются по след. направлениям:

1. Структура всех оказываемых операций банка и выявляются те операции, на кот. банк специализируется. На долю Беларусбанка приходится 86% от всего объема депозитов населения, 17% - другие коммерческие банки.

2. Определяется объем предоставляемых услуг, на кот. приходится основной размер прибыли банка.

3. Изучается степень использования амортизационного фонда банка.

4. Использование работников банка.

Определяется кол-во банковских служащих и уровень их квалификации, а также степень охвата профсоюзных движений оценивается качество персонала.

5. Оценка системы разработки новых услуг:

6. определяется темп введения новых услуг за последние 5 лет

7. кол-во служащих, занятых разработкой новых услуг

8. определяется потенциальная способность конкурента быстро отреагировать на изменение среды введением новой услуги.

Анализ финансовых стратегий банков-конкурентов.

9. оценивается динамика изменения прибыли банка за определенный период;

10. определяется рентабельность как капитала в целом, так и уставного фонда, рентабельность собственного капитала и привлеченного капитала.

11. Потребности банков дополнительных финансовых ресурсах. Анализируют возможные источники удовлетворения этой потребности;

12. Изучается соотношение обязательств банка и просроченность задолженности банка;

13. Оценка реакции конкурента на изменение процентной политики инвестиционной и налоговой политики государства.

Анализ банков конкурентов в разрезе структурных подразделений.

Для крупных банков конкурентов анализ сильных и слабых сторон отдельных структурных подразделений занимает одно из центральных мест. Главная цель – оценить действия, кот. можно ожидать от того или иного структурного подразделения. Для реализации этой цели необходимо изучить след. аспекты деят-ти подразделений:

1. Определяется какая цель (экономическая или неэкономическая) преследовалась при создании структурного подразделения.

2. При изучении структурных подразделений оценивается место его в реализации глобальной стратегии банка и общем объеме прибыли банка.

3. Как руководство подразделения относится к вопросам риска, т.е. соизмеряет ли риск с возможными доходами в будущем.

4. Оценка руководства, определяется процедура назначения руководителя структурного подразделения.

5. Оценивается как развита система поощрений и санкций

6. Изучается история создания и развития подразделений.

7. Оценка степени координации подразделения с другими подразделениями банка, а также степень взаимодействия отдельных отделов этого структурного подразделения.

8. При оценке структурного подразделения изучается место подразделения в организационной структуре всего банка.

Изучение структуры конкурентов в структуре всего банка в целом.

Главная цель анализа состоит в выявлении сильных и слабых сторон банка конкурента и определении, какой стратегии, оборонительной или наступательной должен придерживаться банк в отношении конкурента. Для реализации отмеченной цели выявляется:

1. соответствие м/у целями и задачами банка и разрабатываемыми стратегиями;

2. оценка перспектив улучшения деят-ти банка конкурента, исходя из его финансового положения и операционной стратегии;

3. разработка приблизительной схемы хозяйственного портфеля банка конкурента.

Хозяйственный портфель – это определенное соответствие м/у всеми видами оказываемых услуг с т.з. их конкурентоспособности на рынке и финансовой привлекательности для банка. Фондовый портфель показывает какова доля ценных бумаг.

Оценка хоз-го портфеля (матрица хоз-го портфеля)

Конкурспособ. акт.	Высокая	Средняя	Низкая
Прибыльность
Высокая	Банковские кредиты	Долгосрочные кредиты (%, Е)
Уеренная доходность
Низкая	Вклады до востребования	Кредиты под реализ. Соц. программ

При оценке банка конкурента осущ-ся оценка действий банка в историческом аспекте. Былые успехи в отдельных областях будут способствовать разработке активной политики по отношению конкурентов в этих областях, неудачи в прошлом в отношении к.-п. операций будут способствовать осторожности банка в будущем.

Выделение сильных и слабых сторон банка. Их можно оценить по матрице хоз-го портфеля и по структурному анализу баланса коммер-го банка.

Маркетинговые возможности банка определяются его силой в отношении конкурентов.