Родственная диверсификация

Экспорт или обмен активами и навыками

Родственная диверсификация потенциально может обеспечить синер-гетические эффекты от совместного использования одних и тех же активов и компетенций несколькими подразделениями компании (см. рис. 14.1). Когда родственная диверсификация осуществляется посред­ством внутреннего расширения, фирма ставит перед собой цель экс­порта активов или навыков. Когда же происходит поглощение или сли­яние с другой компанией, ставится цель объединения двух комплексов

25-2998

Часть IV. Стратегии роста

взаимодополняющих активов и компетенции, когда каждая сторона дает другой то, чего той не хватает. В любом случае, процесс родственной диверсификации включает в себя три этапа.

Рис. 14.1. Использование активов и компетенций в процессе диверсификации

На первом этапе происходит «инвентаризация» активов и навыков для определения реальных сильных сторон, пригодных для экспорта в другую сферу бизнеса (вспомним дискуссию об идентификации акти­вов и компетенций из главы 4). Экспортироваться могут торговые мар­ки, маркетинговые навыки, сбытовые и дистрибьюторские системы, производственный опыт, научно-исследовательская база.

На втором этапе родственной диверсификации необходимо найти сферу бизнеса, в которой имеется возможность для выгодного приме­нения активов и навыков. Например, при продаже поздравительных открыток в аптеках могут использоваться активы и компетенции дист­рибьютора медикаментов.

На этом этапе полезно провести оценку использования компанией всех активов или компетенций. Обладают ли активы компании по­тенциалом для использования в новых видах деятельности? Одна спе­циализирующаяся на составлении налоговых деклараций фирма по результатам анализа пришла к выводу о возможности использования свободных офисных площадей и предложения клиентам юридических услуг. Сеть супермаркетов с устаревшими магазинами переориентиро­валась на торговлю крепкими алкогольными напитками по сниженным ценам. Появление многоэкранных кинотеатров произошло благодаря избыточным возможностям персонала. Если диверсификация позво­ляет воспользоваться избыточными мощностями, может возникнуть значительное и устойчивое преимущество по издержкам.

В качестве примера синергизма на базе использования избыточных мощностей можно привести лос-анжелесскую спортивную империю Джерри Басса. Басе владеет четырьмя спортивными командами, вклю­чая баскетбольную команду Lakers и хоккейную Kings. Каждая из ко­манд проводит матчи в принадлежащем Дж. Бассу универсальном зале Forum, рассчитанном на 17 500 зрителей, а телетрансляцию ведет его же кабельный канал Prime Ticket, аудитория которого составляет почти

Глава 14. Диверсификация 387

1,6 млн семей. Спортивные команды поставляют продукт для стадиона и телеканала, каждый из которых обладает избыточной емкостью. Кро­ме того, кабельный канал поддерживает зрительский интерес к коман­дам и другим мероприятиям, проходящим в зале Forum, например к рок-концертам.

На последнем этапе необходимо решить проблемы исполнения пла­на. Применение имеющихся активов и компетенций в новых сферах бизнеса может потребовать адаптации. Далее, от фирмы могут потре­боваться новые способности — их тоже необходимо будет найти или развить. В случае слияний и поглощений менеджменту необходимо время на объединение двух организаций с разными системами, людь­ми и культурами. Многие попытки добиться синергизма заканчивают­ся ничем именно из-за трудностей с исполнением планов.