Децентрализация и централизация

Почти любая организация, от Стэнфордского университета до P&G, GE, HP и Во/А, гордится тем, что является децентрализованной. И для это­го есть веские основания.

Автономные группы, управляющие определенными видами бизне­са, обладают значительными внутренними преимуществами. Руково­дители этих групп ближе к рынку, что позволяет им лучше понимать потребности покупателей. Кроме того, они хорошо знают товарную технологию и соответственно могут определять направление для предложений товара. Эти люди обладают полномочиями для осуще­ствления быстрых действий, а это означает отсутствие задержек в принятии и реализации стратегических решений, что в условиях ди­намичного рынка является жизненно важным качеством. В связи с тем, что конкретные бизнес-единицы могут нести ответственность за использование инвестиций и его результаты, появляется возможность получать более своевременную и точную информацию об эффектив­ности функционирования этих единиц. Однако наиболее впечатля­ющей особенностью децентрализации является то, что она способству­ет появлению невероятной энергии и жизнеспособности. Менеджеры

Глава 16. Организационные вопросы

автономных групп обладают соответствующими полномочиями и мо­тивацией, чтобы предлагать инновации и добиваться конкурентного преимущества за счет предоставления покупателям лучших предло­жений ценности. Тем не менее в децентрализованной организации существуют и проблемы.

Одна из таких проблем связана с созданием синергизма между раз­личными видами деятельности. Нередко потенциальный синергизм остается нереализованным из-за того, что наличие большого количе­ства самостоятельно функционирующих подразделений может приве­сти к дублированию функций, неэффективности и упущенным воз­можностям по созданию ценности для покупателей. Кроме того, у СБЕ могут возникать сложности с поддержанием на высоком уровне таких видов деятельности, как маркетинг, информационные технологии или продажи, если она не сможет найти способ объединить ресурсы с дру­гими единицами. В условиях интенсивной борьбы за покупателей и давления на резервы компании неспособность добиться синергизма может привести к ее ослаблению.

Вторая проблема состоит в возможности стратегического реагиро­вания на динамику рынка на уровне фирмы. То, что может быть опти­мальным со стратегической точки зрения для отдельной бизнес-еди­ницы, может оказаться не лучшим вариантом для всей компании в целом. Например, стратегия марочного портфеля может быть подорва­на в том случае, если все бизнес-единицы имеют коллективный доступ к торговой марке, при этом каждая из них использует ее в целях созда­ния собственного локального преимущества. И наоборот, реализация технологического проекта в сфере ИИР, которая может создать пре­имущества для нескольких бизнес-единиц, может оказаться неоправ­данной при оценке данного проекта на уровне компании.

Одним из способов решения этих проблем стал централизованный контроль, являющийся полной противоположностью децентрализации. В рамках такой модели централизованная команда принимает все стратегические и тактические решения и обладает значительной фун­кциональной способностью для их осуществления (или как минимум управления их реализацией). Такая группа разрабатывает стратегию бизнеса с точки зрения потребностей всей фирмы и способна обеспе­чить выявление и использование возможностей синергизма. Для дос­тижения успеха центральная команда должна обладать надежными знаниями о товарах и рынках, необходимыми ресурсами, а также влас­тью и полномочиями. Такая команда может работать наиболее эффек­тивно, если сфера деятельности компании ограничена или ее возглав-

29-2998

Часть V. Внедрение

ляет опытный и знающий руководитель, который пользуется уважени­ем у всех сотрудников организации.

Центральная управленческая команда способна оказывать влияние на децентрализованные бизнес-единицы, даже не контролируя их, если она использует подходы, о которых рассказывалось в главе 11, а имен­но выполнение функций поставщика услуг, консультанта или коор­динатора. В роли поставщика услуг центральная команда управляет множеством вспомогательных функций — таких как спонсорство, мар­кетинговые исследования, ИТ, реклама и отслеживание результатов деятельности. В этом случае бизнес-единицы должны покупать услуги у центральной команды. Центральная команда, выполняющая функ­ции консультанта, разрабатывает идеи и дает рекомендации по поводу стратегий. В качестве координатора центральная команда должна быть менее агрессивной в плане предложения стратегий, но должна поддер­живать и координировать их реализацию, используя для этого ресурсы и процессы организации.

Независимо от того, какой стиль управления использует централь­ная команда — контроль, предоставление услуг, консультирование или координация, — он должен соответствовать наследию и культуре орга­низации. Если выбранный стиль не согласуется с ними, это может выз­вать его отторжение, как это происходит при несовместимости челове­ческого тела и трасплантируемого органа. Однако в некоторых случаях бывает необходим фактор изменения, а небольшой организационный стресс может оказаться полезным. Каким бы ни был стиль управления, центральная команда будет работать наиболее эффективно, если будет обладать ресурсами, знаниями товара и рынка, а также пользоваться уважением в организации. Если ей будет не хватать одного из этих ком­понентов, она окажется в изоляции.

Матричная организация

Матричная организация делает возможным подчинение человека двум или более руководителям. Несколько бизнес-единиц могут пользовать­ся одной и той же рабочей силой при условии, что продавцы отчитыва­ются перед руководством бизнес-единицы и менеджером по продажам. В состав группы ИИР может входить исследовательская команда, кото­рая подотчетна как бизнес-единице, так и менеджеру по ИИР. В резуль­тате как продавцы, так и исследовательская команда поддерживаются критической массой в виде сотрудников компании и ее инфраструкту­ры, что позволяет им преуспеть в своей работе, по-прежнему оставаясь частью бизнес-единицы. Сотрудника также могут прикрепить к какой-

Глава 16. Организационные вопросы

либо группе специалистов, созданной для решения конкретной задачи (например, проведения исследований возможностей нового рынка). Этот человек должен будет отчитываться как перед менеджером этой группы, так и пред руководством своей бизнес-единицы. Концепция двойной отчетности требует координации и общения, которые могут быть дорогостоящими и вызывать стресс, но помимо этого она обеспе­чивает гибкость, необходимую для работы на динамичном рынке.