Определение значимости показателей с помощью матрицы парных сравнений

	Прибыль­ность	Рыночная доля	Качество обслужива­ния	Рыночная стоимость компании	Мотивация и профессио­нализм работников	Оценка компонен­тов по строке	Показатель значимости (весовой коэффициент), %
Прибыльность (EBITDA)		2/1	2/1	1/2	2У1	1,31951
Рыночная доля (MS)	\/■	2 ""■	1'4	2/1	0,87055
Качество обслужива­ния (положительные опш/аы клиентов)		4	1/3	3/1	0,75786
Экономическая доОппленная о юимость (F.VA)		3/1 ^В 2/1 I 2,16894
Могипация и профессионализм рпОогников (рпсходы на		1/3	1/2 1 I 0,52961
					Итого	| 5,64647

М#р, влияние на прибыль компании показателя маржинальной рентабель­ности ОТ продажи новых автомобилей, который характеризует разницу МйЖЦу пеной покупки и продажи нового автомобиля, меньше у автосалона, Нежели у отдела маркетинга и продаж. Поскольку полномочия по установ-псишо скидок у автосалона меньше, то и диапазон возможных отклонений прибыли от реализации машин в автосалоне менее значительный, чем в от­ите маркетинга и продаж.

По результатам таких операций каждому центру ответственности уста-КЦЛИВа ются показатели эффективности деятельности в соответствии с дол-ГООрОЧНЫМИ целями фирмы. Остается обоснованно запланировать их значе­ния, утвердить и передать в соответствующие службы на исполнение. Пе­ренаем далее к рассмотрению формирования производственных программ, iшапок и бюджетов функционирования автодилера.

7. Планирование показателей деятельности и выбор оптимального бюджета компании

Порядок организации планирования и бюджетирования в автобизнесе

Планирование деятельности компании — это регулярный и сложный процесс с использованием большого количества методов и информации. Он затрагивает работу всех без исключения подразделений и требует участия всех работников организации.

Необходимость и важность планирования в условиях ограниченности ре­
сурсов компании давно доказана. Но как сделать так, чтобы этот процесс
бЫЛ доведен до автоматизма, бЫЛ ПОНЯТвН для каждого специалиста и не от-
пнмаи v пет МНОГО времени, а ПОДГОТОВЛе.. е пианы были качественными

Для этого, прежде чем приступать непосредственно к расчетам, автоди­лер должен разработать соответствующую методологию. В условиях отсут­ствия законодательно установленной нормативной базы данная методоло­гия должна прорабатываться на корпоративном уровне и закрепляться соот­ветствующим приказом.

Технология формирования планов может быть определена либо в соот­ветствующем регламенте планирования и бюджетирования, либо в отде­льном нормативно-методическом документе, который можно будет в случае необходимости оперативно изменить.

Как правило, для сопоставимости конечных финансовых результатов по аналогии с бухгалтерским учетом правила подготовки бюджетов и оператив­ного учета показателей должны утверждаться на год и по возможности не меняться в течение отчетного периода. Утверждать их целесообразно в одни сроки с подготовкой учетной политики для целей бухгалтерского и налого­вого учета.

Координацию процессов планирования и прогнозирования деятельности в целом должен осуществлять специально выделенный центр ответствен­ности, например финансово-экономический отдел, а для больших компа­ний-автодилеров — отдел стратегического развития и контроллинга.

Если бизнес-процессы компании предварительно структурированы, то можно порекомендовать использовать следующую последовательность, рег-л аментирующую порядок подготовки планов:

1) определение концепции и подходов к планированию (сверху-вниз, снизу-вверх);

2) выявление в соответствии с финансовой структурой компании, спе­цификой бизнес-процессов и показателей деятельности видов требуемых бюджетов, планов и программ развития. Установление структуры взаимо­связей между ними;

3) описание мероприятий и необходимой последовательности их выпол­нения, применяемых технологий планирования;

4) распределение ролей между центрами ответственности в процессе со­здания бюджетов. Закрепление за работниками мероприятий процесса, сро­ков их проведения и требуемых результатов;

5) определение принципов и правил учета фактических показателей бюджетов, планов и программ деятельности.

Остановимся более подробно на каждом из этапов.

Наиболее подходящей концепцией управления результатом разработки планов работы автодилера является планирование с ориентацией на дости­жение поставленных целей, так называемое бюджетирование, ориентиро­ванное на результат.

Для формирования рассматриваемой методологии определяющей явля-ВТСЯ организационная структура компании и ее центров финансовой от­ветственности, которая задает соответствующий порядок централизован­ною (в одном подразделении) или децентрализованного (в различных под­разделениях) планирования. В случае большей централизации должны ПреобЛвДИЬ МеТОДЫ создания планов «Овврху-вниз*, когда целевые значе­ния показателей раосчитываютоя единым центром, например финансово II ономиче(кой (пужбой в случае доцентрали ювинной структуры с боль

шим количеством относительно самостоятельных структурных подразде­лений особое внимание при составлении производственных и финансовых планов уделяется предложениям центров ответственности, обладающих большей информацией и данными о планируемых показателях собственной деятельности. Такой порядок планирования получил название «снизу-вверх».

Наиболее оптимальным представляется сочетание двух методов: «сверху-вниз» и «снизу-вверх». В этом случае основные общекорпоративные показа­тели устанавливаются централизованно — выручка, затраты, прибыль, рен­табельность активов, рыночная стоимость компании, доля рынка. А конк­ретные варианты их достижения определяются либо непосредственно центрами ответственности, либо централизованно, но с их обязательным участием в виде рассмотрения от них бюджетных заявок, предложений, про­ектов планов и т.д. Например, на основе установленной руководством ком­пании целевой рыночной доли отдел маркетинга и продаж самостоятельно устанавливает показатели для маркетинговых и рекламных мероприятий, планов по выручке для менеджеров и пр.

Учитывая разветвленность бизнес-процессов и показателей деятель­ности, для контроля за эффективностью деятельности автодилерского центра целесообразно использовать планы (программы, бюджеты) следу­ющих видов:

• операционные. Планы выручки, затрат на обучение и повышение квали­фикации персонала, закупки и запасов ТМЦ, накладных расходов, себе­стоимости, налоговых платежей, финансовых вложений и т.д.;

• бизнес-процессов. Планы закупки и поставки автомобилей и запчастей, предпродажной подготовки автомобилей, проведения демонстрации и продажи автомобилей, сервисного и гарантийного обслуживания и ре­монта автомобилей, технической эксплуатации объектов недвижимости и оборудования автодилера и т.д.;

• центров ответственности. Планы для отдела маркетинга и продаж, от­дела сервисного обслуживания автомобилей, магазина запчастей, отдела логистики, отдела безопасности, службы эксплуатации, финансово-эко­номического отдела и т.д.;

• центров финансовой ответственности. Планы центров прибыли (отдел
сервисного обслуживания), центров затрат (отдел материально-техниче­
ского обеспечения), центров инвестиций (проект нового торгово-сер-

висного центра);

• видов деятельности. Планы продажи новых автомобилей, автомобилей с
пробегом, запчастей, услуг по техническому обслуживанию, ремонту ав­
томобилей, прокату автомобилей и пр.
Для целей управления доходами и затратами необходимо использовать

финансовый план (бюджет, программу) деятельности компании, который состоит из следующих бюджетов:

• доходов и расходов (прибылей и убытков);

• движения денежных средств;

• финансового состояния предприятия (прогнозный баланс). Дня целей управления качеством ДОЛЖНЫ быть использованы программы

При разработке взаимосвязей бюджетов автодилеру рекомендуется ис­пользовать структуру, представленную на рис. 16. Она позволяет реализо­вать схему планирования, которая оптимальным образом связывает цели и задачи, установленные высшим руководством компании, с теми, которые ставят перед собой структурные подразделения-исполнители.

При формировании бюджетной структуры важно учитывать не только вертикальные, но и горизонтальные связи бюджетов. Например, бюджеты доходов от продажи автомобилей, за разработку и выполнение которых от­вечает отдел маркетинга и продаж, должны быть тесно взаимоувязаны с па­раметрами планов отдела закупок и логистики — сроками, номенклатурой и объемами поставляемых автомобилей. Такое взаимное планирование по­зволит минимизировать недополученный доход, отток клиентов или рас­ходы на хранение невостребованных автомашин из-за несогласованности сроков их поставки и продажи.

При описании мероприятий по планированию в регламенте планирования и бюджетирования должно быть раскрыто для специалистов всех уровней бюджетного управления понимание: порядка осуществления процедуры планирования; сроков подготовки, передачи, рассмотрения и обработки бюджетной информации; формата и структуры документов, заявок, смет, бюджетов, отчетов, их взаимосвязи со сводными бюджетами компании; бюджетной классификации.

В табл. 14 приведен пример регламентации мероприятий, которые должны быть реализованы в компании при подготовке и утверждении бюд­жетов на следующий год.

Особое значение при разработке и внедрении механизма планирования должно быть уделено четкому распределению ролей участников бюджетного процесса. По каждому действию в регламенте следует определить ответс­твенных за выполнение и сроки их реализации (см. табл. 14).

Специфика подготовки долгосрочных программ заключается в исполь­зовании инструментов прогнозирования, которые повышают реалистич­ность целевых показателей. Например, при составлении перспективной программы продаж автомобилей требуется спрогнозировать динамику цен НВ автомобили, изменение стоимости владения автомобилем, влияние госу­дарственных мер регулирования в автомобильной отрасли и таможенной политике.

Оперативные планы (полугодовые, квартальные, месячные), по своей сути, в большей степени должны являться инструментом корректировки деятельности и служить уточнению перспективных показателей. Так, если ПО итогам девяти месяцев план по выручке выполняется на уровне 70% от утвержденного годового показателя, то на четвертый квартал финансово­му)! юмические службы должны закрепить за отделом маркетинга и продаж и пап не ниже 30% от годового уровня. В противном случае экономисты ДОЛЖНЫ обосновать причины невозможности выполнения утвержденного i < (нового бюджета по доходам для подготовки соответствующих мер.

Обозначим следующие особенности и требования к планированию ре-туЛЬТатОВ компании автодилера.

I. При подготовке долгосрочных программ и планов бюджетов развития i педует отталкиваться прежде всего oi стратегических маркетинговых целей,

Таблица 14 Регламентация мероприятий годового планирования деятельности автодилера (фрагмент)

№ п/п	Наименование мероприятий	Ответ­ственный	Срок выполнения	Ожидаемый результат
	Перевод стратегических целей и задач руководства в карты целевых финансовых показателей на следующий год	Финансово-экономиче­ский отдел	До 15 ноября года, предшествующего планируемому	Показатели Проект сводного бюджета компании
	Определение бюджетных лимитов в разрезе центров ответственности, видов доходов и расходов. Их доведение до центров ответственности	Финансово-экономиче­ский отдел	До 20 ноября года, предшествующего планируемому	Бюджетные лимиты на следующий финансовый год
	Разработка структурными подразделениями программ, планов по своим направлениям деятельности в рамках установленных лимитов	Центры ответствен­ности	До 30 ноября года, предшествующего планируемому	Проекты программ, планов структур­ных подразделений
	Направление в финансово-экономический отдел в случае необходимости и экономиче­ской целесообразности заявок и предложе­ний по пересмотру доведенных до них бюджетных лимитов	Центры ответствен­ности	До 10 декабря года, предшеству­ющего планируе­мому	Бюджетные заявки структурных подразделений с обоснованиями
	Корректировка проектов сводных бюджетов с учетом поступивших из структурных подразделений — центров ответственности бюджетных заявок и предложений	Финансово-экономиче­ский отдел	До 17 декабря года, предшеству­ющего планируе­мому	Скорректирован­ные проекты бюджетов
	Утверждение у руководства компании бюджетов и их доведение до исполнителей, бюджетных и финансовых контролеров	Финансово-экономиче­ский отдел	До 20 декабря года, предшеству­ющего планируе­мому	Утвержденные руководством бюджеты

а не от текущих возможностей компании. В случае если анализ производ­ственного потенциала показывает, что на текущий момент у организации не хватает мощностей или недостаточно свободных денежных средств для реа­лизации производственной программы и обеспечения соответствующего уровня продаж автомобилей и услуг, то планирование переводится в плос­кость проектного управления, когда дополнительно оценивается технико-жономическая эффективность каждой программы. Так, в качестве от­дельных проектов, требующих особого внимания и оценки, могут рассмат­риваться:

• для увеличения производственного потенциала: открытие филиала — ре­гионального торгово-сервисного центра, реконструкция имеющихся производственных площадей сервисной станции и оснащение ремонт-i юй зоны дополнительными постами;

• для обеспечения требуемого объема финансовых ресурсов: привлечение кре­дитных ресурсов, первичное публичное предложение акций компании (IPO), оптимизация активов и перепродажа бизнеса или его доли;

• для стимулирования продаж: реализация PR- и рекламных акции, акции ПО поддержанию бренда и репутации компании, реструктуризация порт феля продаваемых автомобильных брендов;

■ для повышения качества услуг: автоматизация внутренних ПРОИЗВОЛ

ственных и управленческих процессов автодилера, приобретение высо котехнологичного производственного оборудования, строительсiдо

с I панских помещений и ОТ! рЫТИв ПОГИСТИЧвОКИХ нейтрон. ' I Ijiaiinpoiiilinie ДОХОДОВ 01 ИМСЮЩИХСЯ ПрОИЭВОДСТВОННЫХ МОЩНО! ни

Оолее пригодно ryui подготовки краткосрочных планом и Оюджстом (in

дельные, месячные, квартальные). Такие планы несут функцию детализа­ции и уточнения утвержденных стратегических программ деятельности, а значит, их необходимо согласовывать с основными перспективными целе­выми показателями автодилера.

Иными словами, стратегическое, долгосрочное планирование необходимо осуществлять на основе долгосрочных целей и экономической модели функци­онирования автодилера. Прогноз объемов продаж в этом случае должен учи­тывать не только имеющиеся производственные мощности, но возможность их расширения для обеспечения выполнения маркетинговых целей компа­нии и максимального удовлетворения спроса на автомобили и услуги.

При рассмотрении проектных задач оценивается дополнительное коли­чество необходимых постов, требуемого оборудования, необходимых пло­щадей складских помещений для запчастей, новых автомобилей и автомо­билей с пробегом. После чего формируются экономически обоснованные 11 роекты переоснащения ремонтной зоны, реконструкции или капитального строительства автодилерского центра.

Тогда как для текущего краткосрочного планирования объемы продаж не­обходимо прогнозировать исходя из имеющихся производственных возмож­ностей, заключенных контрактов и долгосрочных целевых ориентиров.

На конечном этапе методологической проработки процессов планирова­ния и бюджетирования должны быть определены основные принципы и ме­ханизмы учета фактических показателей, контроля исполнения утвержден­ных бюджетов.

Выделим основные элементы, которые следует определить в регламентах

управленческого учета.

1. Методы учета фактических доходов и расходов в бюджетах, планах и программах. Они должны использовать первичные документы, которые от­ражают фактическую операцию и способ определения момента ее соверше­нии.

2. Варианты распределения статей по услугам, маркам автомобилей, функциям, центрам ответственности. Актуальность определения общего порядка разделения значений показателей по объектам планирования и кот роля относится прежде всего к накладным (косвенным) расходам, когда Требуется определить эффективность конкретной услуги или работы под­разделения.

3. Ответственные сотрудники за проведение мониторинга исполнения пла­нов и бюджетов. Помимо конкретизации самих исполнителей следует закре-ПИТЬ порядок взаимодействия с ними и права их доступа к плановой, про- ГН03Н0Й и фактической информации.

4. Условия допустимости отклонений по статьям. Это величины относи- iriii.in.ix и (или) абсолютных отклонений, превышение которых при осуще­ствлении бюджетного контроля считается недопустимым и требует согласо­вания у вышестоящего руководителя (подразделения). Для каждой статьи бюджета целесообразно определить жесткий или рекомендательный харак­тер контроля.

В зависимости err характера мониторинга регламентируется порядок дей­ствий финансового Контролера. Так, в случае рекомендательного КОНТРОЛЯ он имеет полно ппоизвести акнеш обязательства проекта договора, i чета

на свое усмотрение по результатам финансово-экономической оценки. В случае жесткого отслеживания и установления недопустимости отрица­тельных отклонений для специалиста должна быть регламентирована про­цедура проведения согласованных действий с руководством, имеющим право выдавать основание на сверхлимитное или не предусмотренное бюд­жетами финансирование.

Процесс планирования результатов деятельности автодилерского центра рассмотрим на примере ключевых показателей: прибыльности, доли рынка, экономической добавленной стоимости {EVA), мотивации и профессиона­лизма персонала, качества обслуживания клиентов, в совокупности влия­ющих на рыночную стоимость автодилерской компании (см. рис. 15).