Функциональные стратегии. Стремительное выведение на рынок новых услуг, связанных с продажей автомобилей и их сервисным обслуживанием

I. Маркетинговая стратегия

Стремительное выведение на рынок новых услуг, связанных с продажей автомобилей и их сервисным обслуживанием. Расширение портфеля реализуемых автобрендов. [«Пионерство» в области технологии продаж и предоставления дополнительных услуг

2. Стратегия цено­образования

Дифференцированное ценообразование по видам сервисных услуг. По новым
услугам — наиболее высокая цена, по услугам, предоставляемым конкурентами, —
цена в зависимости от себестоимости услуги, сегмента рынка, типа клиентов и цены
ко нкурента _______________________________________________________________________

3. Финансовая стратегия

Финансирование текущей операционной деятельности за счет собственных средств. Финансирование проектной деятельности за счет получения синдицированных банковских кредитов

4. Стратегия в области управления норсоналом

Постоянная оценка и повышение квалификации персонала, повышение материаль­ного стимулирования в зависимости от достигнутых персональных результатов. Внедрение нефинансовых методов мотивации и закрепление на рынке труда как надежного и престижного работодателя для привлечения более дешевой рабочей |силы

!). Стратегия нрооктного |)||.'1ПИ1ИЯ Н, Производ-I отвенная i граниин

Расширение географии присутствия в регионе на основе постепенного открытия новых торгово-сервисных центров продвигаемой автомобильной марки

Постепенное повышение качества услуг по сервисному обслуживанию автомобилей и совершенствование бизнес-процессов

3. Дерево целей для реали зации стратегии

^_

■■.■;..:■:.';?i::h :"■":

Показатели:

1. Повысить экономическую ■..■■'■■ ■..;:■. ■ ■.: ■ ■. ■ прибыльность компании

• Чистая прибыль компании, долл. США;

• Рентабельность инвестиций (RO/), активов {ROA), собственного капитала {ROE), %;

• Экономическая добавленная стоимость {EVA), долл. США

Показатели:

I §ив § НШВВ

I

• Рыночная доля, %;

• Выручка от продаж, ед., долл. США;

• Количество постоянных клиентов, шт.; » Размер клиентской базы, шт.

,2 И С ■fill.

Показатели:

■■■. ■■..■.■■■:■■■'.' ■:■■ ■■:..'. ■ ■ !,. ■.. ■■■... м.

■■.''■•■'■:.■■■:■■:■■'■■■■ л'■'■'-"■■'■ :М

• Доля отрицательных отзывов клиентов о качестве обслуживания, %;

• Доля удовлетворенных клиентов, %;

• Средняя продуктивность, %;

• Отношение нормативных трудозатрат к фактическим, %;

• Объем брака, нормочасы, долл. США

Показатели:

'.'.■ ■ ■■■■■.;. ' ориентированную на результат. ,1; ■'.*:■,■■::■■....:■ ■ ■■■>■:: >. ■.. ■,,■.

• Средние выплаты на одного работника, долл. США;

• Текучесть кадров, %;

• Доля работников, несоответствующих требуемой компетенции, %;

• Доля работников, некачественно исполнивших возложенные функции и поручения, %

1'ис. 13. Фрагмент стратегических целей автодилера и ключевые показатели мня их оценки

ll

(1.1.4. Снизить \] [ накладные затраты^

1. Повысить инвестиционную привлекательность компании и ее рыночную стоимость J
------------------------------------------------------------------- 1 ----------------------------------------------------------------------------- ^J

(l.1. Повысить прибыльность компании]

Л (1.1.3. Снизить прямые \ Л [ затраты на нормочас J

1 ; —, ' ........... — г-

затраты на нормочас J

Щ:

f' 111. Уншмчить объем продаж ^ ( 1.1.2. Увеличить маржу от [ шиомпГмппи и уатугтю их обслуживанию J ^каждого проданного автомобиля]

I. ' У|»'11И'1И11.ДОЛЮрЫНКзГ}

*■ I ■' I --

*

т:

1 1 Ниидрии> |П1||.|ШЛМ

2,2. Расширить бизнес и выйти в другие регионы

2.3. Сократить | срок оборачива­емости запасов автомобилей )

7. Регламенти­ровать бизнес-процессы и отчетность по результатам деятельности

5. Усовершен­ствовать логистику I поставок [ автомобилей

3. Повысить качество услуг и продуктивность выполняемых работ

6 Усовершенствовать] [ бизнес-процессы I

3.2. Снизить сроки оОсмужиимпип клиентов III l\\)l(*(.0\)liV\r.O

3.3. Снизить количество брака при ТО и ремонте автомобилей

(4 1 Внедрить ресурсосберегающие
технологии при ремонте
и ТО ав томоби лей _ )

I 1 < НИ 1ИТ1. . р..1-И и* ИД, ШИН [ 1,1114.11 I ИИ :immm«iiiuiiiiiow

(4.2. Нормировать расходы по видам работ)

С 10. Повысить ^ I производительность труда;

X

9. Повысить квалификацию \ персонала_______ _J

(и Ипидрип.сиоюму могипации") (
\n\w...... ироииннуюна результат! I

Рис. 12. Примерный портфель стратегий автодилера и дерево целей деятельности

Для балансировки показателей рекомендуется выполнить следующую процедуру.

1. Проанализировать бизнес-процессы автодилера и выявить результаты ма стыке деятельности центров ответственности, т.е. когда результат одного 111 юцесса влияет на результат другого.

2. Сформулировать выявленную взаимосвязь между показателями. Для i рафического представления, например, можно воспользоваться все той же диаграммой Ишикавы (см. рис. 11).

I, Определить силу влияния одного показателя (группы показателей) на (ругой. Поскольку, как показано в примере, показатели нижнего уровня Могут неравномерно влиять на значение связанного показателя верхнего v l >«> 1111 и, то приоритеты воздействия устанавливают коэффициентами значи-МОСТИ (рис. 14).

Им практике коэффициенты значимости могут быть определены одним in следующих методов: экспертной оценки, методом регрессионных зависи­мое iей, методом предельных и номинальных значений, методом эквивален-Ш1.1Ч соотношений и методом анализа иерархий (МАИ) [157, 159].

Другой проблемой является трудоемкость планирования, учета и конт-1'чщ за исполнением большого массива показателей, которая возрастает с VI»ШИЧением их количества. Чтобы избежать ненужной громоздкости, реко­мендуется в состав оценочных показателей включать наиболее значимые iniM поставленных целей. Обычно, воспользовавшись известным принципом Иирето: «за большинство возможных результатов отвечает относительно не-

Объем продаж, шт. а/м

АВТОДИЛЕР «XXX»

|Общий показатель для компании,

Т-

Подчиненные показатели для центров ответственности

-V-

Среднее количество посетителей автосалона в день, чел.

Продолжительность поставки автомобилей на склад, дни

_^%)

Удельные затраты на рекламу, долл. США на а/м

[Коэффициент значимости!

(45% Отдел маркетинга и продаж

Отдел логистики

Рис. 14. Установка взаимосвязи показателей с помощью коэффициентов значимости

Таблица 10 Примерные оценочные показатели для контроля реализации целей

Набор показателей

Наименование цели

Ответственный за реализацию

Отдел маркетинга и продаж. Отдел сервисного обслуживания автомоби­лей

Увеличить объем продаж автомобилей и услуг по их обслуживанию (1.1.1)*

• Выручка от продажи автомобилей, долл. США

• Выручка от продажи услуг по ТО и ремонту, долл. США

• Доля рынка, %

• Количество проданных автомобилей, шт.

• Количество оплаченных трудозатрат, ч

Отдел закупок и логис­тики. Отдел маркетинга и продаж

Увеличить маржу с каждого проданного мшомобиля (1.1.2)

Средний уровень маржинальной рентабель­
ности продаж автомобилей, %
Доля дорогих автомобилей в общем объеме
п родаж, % ________________________________________

Отдел сервисного обслуживания автомоби­лей. Отдел по управлению персоналом

Они.тип. прямые затраты ни нормочас работ по корпийному обслуживанию ишомобилей (1.1.3)

Средние затраты на нормочас работ по ТО,

долл. США

Средние затраты на нормочас по ремонтным

слесарным работам, долл. США

Средние затраты на кузовные работы на

нор мочас, долл. США ______________________________

Отдел маркетинга и продаж

Hi н рдрить программы иоп/шности клиентов (2.1)

• Доля постоянных клиентов в общем объеме клиентов,%

• Текучесть клиентов, %

• Размер клиентской базы, количество клиентов

• Доля крупных постоянных клиентов в общем объеме клиентской базы, %

Отдел стратегического развития и контроллинга. Филиалы

Расширить бизнес и выйти и другие регионы (2.2)

Рентабельность деятельности филиалов, % Прибыль, полученная от деятельности филиалов, долл. США Выручка от продажи филиалов, долл. США Количество проданных автомобилей филиалами на региональных рынках, шт.

Отдел маркетинга и продаж. Отдел закупок и логистики

Ожртить срок оборачива-«мое ги запасов автомоби- мои {'.':i)

• Средний срок пребывания на складе одного автомобиля, дни

• Средняя продолжительность оформления сделки продажи автомобиля, ч

Среднее время простоя автомобиля в ремонте из-за отсутствия запчастей, дни Средний срок ожидания запчастей, дни Доля ассортимента запчастей, необеспечен­ная складскими запасами, %

(ми 1ии, ■роки ожидания.'шичисгей (3.1)

Отдел закупок и логистики

Отдел сервисного обслуживания автомоби­лей

Снизить сроки обслужива­ ния клиентов в автосер- ■иое (3.2)_____________

Средний срок ожидания клиентом очереди на обслуживание автомобиля, дни

Отдел сервисного обслуживания автомоби­лей

Снизить количество брака П|1П К) И |Н1М....! . imhim.ii. им..и (:i:i)

• Количество повторных обращений клиентов по устранению поломки, шт.

• Доля переделок в общем объеме выработки

.нчос.'рми.м. "/„

• Средний объем переделок на один закаэ-
н»рнд, Ч

Окончание табл. 10

Наименование цели	Ответственный за реализацию	Набор показателей
Внедрить ресурсосберега­ющие технологии при ремонте и ТО автомобилей (4.1)	Отдел сервисного обслуживания автомоби­лей. Отдел стратегичес­кого развития и контрол­линга. Служба эксплуата­ции	• Размер экономии, долл. США • Затраты на нормочас, долл. США • Степень сокращения затрат на оплаченный час работ, %
Нормировать расходы по видам работ (4.2)	Отдел сервисного обслуживания автомоби­лей. Отдел стратегичес­кого развития и контрол­линга	• Доля нормированных затрат в общем объеме затрат, %
Усовершенствовать логистику поставок автомобилей (5)	Отдел закупок и логистики	• Удельные затраты на доставку автомобиля на склад, % • Удельные затраты на хранение автомобиля, %
Регламентировать бизнес-процессы и отчетность по результатам деятельности (7)	Отдел стратегического развития и контроллинга	• Количество регламентированных процессов деятельности, шт. • Доля нерегламентированных операций в общем объеме операций и процессов, %
Внедрить систему мотивации, ориентирован­ную на результат (8)	Отдел по управлению персоналом. Отдел стратегического развития и контроллинга	• Процент выполнения поставленных целей перед подразделениями, % • Выплаты на одного сотрудника, долл. США
Повысить квалификацию персонала (9)	Отдел по управлению персоналом	• Затраты на обучение одного сотрудника, долл. США • Количество человек, повысивших квалифика­ цию, чел.
Повысить производитель­ность труда (10)	Отдел по управлению персоналом	• Выработка на одного работника автосервиса, нормочас • Выручка на одного работника дилерского центра, долл. США

' I) скобках указан номер цели в дереве на рис. 12.

большое число причин», достаточно выбрать 20% показателей, влияющих ни К0% результата.

И иерархичной системе взаимосвязанных показателей для оценки опре-и-пения весовых коэффициентов показателей рекомендуется использовать vn и нереальный метод анализа иерархий (МАИ), объективность которого подтверждена работами специалистов [137, 159]. Суть метода заключается в нос троении матрицы парных сравнений групп факторов (табл. 11), размер­ит! I, которой определяется числом таких показателей, а расчеты весовых i и >ффициентов производятся по приведенным формулам [157].

Для оценки каждой пары воспользуемся 9-балльной шкалой отношений < i.ihii. 12), которая позволит дать количественную оценку значимости од­ним > показателя над другим по отношению к общему для группы — показа-нчпо верхнего уровня.

Рассмотрим МАИ применительно к задаче установления взаимосвязи Mi i iv оценочными показателями в автодилерском бизнесе: прибыльность Фмгмлъности, рыночная доля, качество обслуживания клиентов, экономиче- i ним добавленная стоимость, мотивация и профессионализм работников (см. inn I \). Все перечисленные показатели влияют на общий — стоимость ав-т,чhi ЩСКОй компании.

< ринииная важность элементов нового столбца матрицы с элементами in I'Miiii i гроки, эксперт ставит ил отношение в ячейку типа 4/1 в случае.

.;;.;:.				~	"""""
	■
;:\}::':	S ■	CJ	C4J	о	К
№|	г
			х	5?	<
			й;	>£
			ф"	ф 1-	О
■5			g	апчас	с §
	i	СО	ео	сб
I X		о	X	ей	X S
: ■■:;:	долл.	ф о СО	прод	лагаз
й ■	■■'■■:		т	J)
/о-	Щ			h-	to
	'■	h-	СО со	О о	Q. Ф
S	V-;		m о	льн
		зап	со с СО	габе
.:;;		X	СО	X
		СО	и	ф	£\
		d	F	QJ	о
		т про	иваемос	ьная	а одн
		о со	§	i СО
		^	X		X
		т	Й	i	т
		>	Q	>.
		о.	О	а	а
■^г		J}	О		г
Щ	■	Ш	о	■,:■	га

.?:
		СО	ч-
	ш		■*	со
aj
v:::; ;:'
■ЗД			з	е О)
Ш			>s ■
			II	со ч S
			и	л ш со
		■8-	^5	Y
п		1ЭНИЯ, КОЭ	атацию 1 ти автод!	со s Е S X СО ш
	:■	>^о	О
			С.О	g
О		о S Q о	ю эксп вижим	о о о
		о	о i	Е О 1-
			CD	О
		X Г)		О а П.
		О	SCD	о
		|И	ф >5
		о	■sS	л ъ
		1-	£Ч	X О
		X	У	ла
		о	c;i-
		S	ьо	Ф О
		ш	Иц	5"
	_	а.	"£_	>s

©00^)

I

lis .:•■ О (> О г::

©00®®0

©0 ©

■■■•■•■■■111..................... IIIII It II

Таблица 11