2015-06-28
390
Люди, их квалификация, опыт, знания — высшая ценность для любой организации. Несомненно, управление трудовыми ресурсами является важнейшим аспектом внимания в автобизнесе, где на долю трудозатрат может приходиться более половины всех расходов компании, а от профессионализма работников зависят качество оказываемых услуг и удовлетворенность клиентов. Прежде всего это относится к сервисному обслуживанию автомобилей. Ценность квалифицированного персонала велика настолько, что, например, по результатам проведенного опроса консалтинговой фирмой Pricewaterhouse Coopers руководителей крупных американских компаний, 78% опрошенных назвали главным фактором успеха их компаний удержание ключевых сотрудников [136].
В этой главе будут рассмотрены методы управления таким важным ресурсом в автобизнесе, как люди. Персонал в любой сфере автобизнеса, будь то разработка новой модели автомобиля или обслуживание машины в автосервисе, играет огромную роль. Он должен создавать востребованную рынком модель автомобиля, профессионально и своевременно выявлять и устранять неисправность в автомашине, своей компетентной и ответственной работой убедить потребителя еще раз воспользоваться услугами и стать постоянным клиентом, должен творчески подходить к решению любых задач и тем самым постоянно совершенствовать и оптимизировать свою работу и делиться приобретенными навыками, опытом и знаниями с коллегами, а также быть всегда нацеленным на максимально эффективное выполнение поставленных перед ним задач, осознавая, что, выполняя их, оказывает существенный вклад в развитие организации. Такой сотрудник в конечном счете является очень ценным активом для компании, поскольку определяет ее конкурентоспособность и превосходство на рынке.
Немаловажный вопрос управления трудовыми ресурсами — определение эффективной системы вознаграждения за труд. Как заставить персонал выполнять качественно и с максимальной отдачей свою работу, как стимулировать ключевых менеджеров быть заинтересованными в повышении рыночной стоимости компании, как уменьшить сопротивление изменениям в организации при стремлении постоянно ее совершенствовать, как обеспечить накопление опыта и знаний и передать их следующим поколениям, как избежать конфликтов в трудовом коллективе и сформировать сплоченную команду, мотивированную на конечный результат, — все эти вопросы будут освещены в настоящей главе.
Значимость кадровых процессов указывает на то, что управление персоналом тесно связано с построением высокоэффективной организации. Оценив отличия таких компаний от организаций традиционного типа [182], можно сформировать ориентиры для создания современной компании и выяснить задачи по совершенствованию работы с персоналом (табл. 110).
хк\
Таблица ПО Принципы построения высокоэффективных организаций
| Организации традиционного типа Высокоэффективные организации | |
| 1. Поддержка инноваций, нововведений и творчества | |
| Новые идеи игнорируются. Девиз: «Не ремонтируй, если не сломано» | Постоянный поиск и испытание новых идей |
| Людей, пошедших на риск и потерпевших неудачу, наказывают | Людей, идущих на риск и терпящих неудачу, побуждают предпринять новые попытки |
| Людей, пытающихся что-то изменить, не вознаграждают | Людей, пытающихся внести изменения, часто продвигают по службе |
| 2. Обучение и самосовершенствование | |
| У людей мало возможностей приобретать новые навыки | У людей много возможностей приобретать новые навыки |
| Обучение вознаграждают редко | Обучение высоко ценят и вознаграждают |
| Организация затрудняет обучение чему-либо выходящему за узкие пределы должностных обязанностей | Людей поощряют узнавать как можно больше обо всех аспектах деятельности организации |
| Время на обучение не предусмотрено | Для обучения регулярно выделяют время |
| Взаимообучение считают неэффективным | Взаимообучение является нормой |
| Профессиональная подготовка персонала предусматривает главным образом обучение техническим навыкам | Каждый работник получает профессиональную подготовку, приобретая разнообразные навыки, в том числе навыки межличностных отношений, административные и технические |
| 3. Организация труда | |
| Должностные обязанности сформированы таким образом, чтобы их выполнение не требовало почти никакой квалификации | Должностные обязанности сформированы так, чтобы их выполнение требовало навыков, на обучение которым необходимо много времени |
| Люди, выполняющие работу, не принимают важных решений о том, как ее выполнять. Они просто подчиняются приказам, нормам и инструкциям | При принятии почти всех важных решений, связанных с тем, как выполнять работу, полагаются на самих работников |
| Люди работают в одиночку, изолированно и не предпочитают работу в команде | Люди работают в командах, в пределах которых они часто переключаются с выполнения одних видов работ на другие |
| Люди постоянно делают одно и то же | Люди могут выполнять разные виды работ |
| Людям трудно проследить, каким образом их усилия непосредственно способствуют предоставлению конечной услуги и каков их реальный вклад | Люди видят непосредственную связь между тем, что они делают, и результатами работы компании. Можно оценить вклад собственных результатов труда в общий успех фирмы |
| Темпы выполнения работы задает руководство | Работники сами определяют темпы своей работы, ориентируясь на целевые показатели |
| Люди не выполняют никакой работы по обеспечению своей служебной деятельности (не занимаются техническим обслуживанием, наладкой, контролем за качеством, снабжением, ведением документации и т.д.) | Люди зачастую выполняют почти всю работу по обеспечению собственной деятельности |
| Людям указывают, какую работу им выполнять | Люди сами решают, какую работу они хотят выполнять |
| Людей никогда не вовлекают в решение проблем. Когда проблемы возникают, их решением занимаются менеджеры | Решение проблем — важная часть работы каждого человека |
| Служебные обязанности спланированы так, что людям не надо думать | Выполнение любых служебных обязанностей требует немалых размышлений |
| 4. Роль управленческих процессов | |
| Менеджеры указывают людям, как именно выполнять работу, и следят за тем, чтобы работники делали все так, как им поручено | Менеджеры объясняют, какие результаты необходимы, и помогают своим подчиненным определить, как выполнять работу с максимальной эффективностью |
| Менеджеры считают, что их задача состоит в том, чтобы нести ответственность и отдавать приказы | Менеджеры считают, что их роль в том, чтобы облегчать работу других людей, помогать подчиненным преуспеть идобиться результатов |
| Менеджеры заботятся только о своих отделах, ■ м....... х или функциям | МоНПДЖПрЫ УДОППЮ1 МНОГО ПИИМПНИ11 мр<1И1 ХОДНЩПМУ 1.1 П|И1Д||1МИ их модрн.тдш......... ип |
Продолжение табл. I К)
| Организации традиционно! о шин | Высокоэффективные организации |
| Менеджеры обеспечивают соблюдппип нрпнил | Менеджеры поощряют новаторство даже в тех случаях, когда оно сопряжено с нарушением установленных мршшп |
| Менеджеры редко сообщают рабочим, кмк in работают | Менеджеры поддерживают обратную связь с работниками, сообщая им, как они работают |
| Подчиненные никогда не оценивают споим управляющих | 1 |одчиненные часто дают оценку своим управляющим |
| На собраниях говорят только руководители | На собраниях руководители поощряют обсуждение работниками путей повышения эффективности труда и побуждают их задавать вопросы. Собрания проводятся гак, чтобы поддерживать общение между работниками и руководством |
| Менеджеры раздают задания, составляют графики выполнения работы, обеспечивают обучение, контролируют эффективность труда и сами принимают решения о производственных процедурах, не привлекая работников к принятию таких решений | Работники сами ставят себе производственные задания, составляют графики выполнения работы, обеспечивают обучение, контролируют качество и принимают решения по вопросам организации труда |
| Менеджеры представляют своих подчиненных при контактах с руководителями более высоких уровней | Менеджеры поощряют свободное и открытое общение между высшим руководством и работниками |
| Менеджеры считают свое личное присутствие существенно важным условием выполнения работы | Менеджеры считают свое личное присутствие полезным, но не обязательным условием повседневной деятельности |
| Менеджеров отбирают главным образом по их техническим навыкам | Человеку, не обладающему отличными навыками работы с людьми, не позволят быть начальником или управляющим |
| 5. Гибкость организации и принятия решений | |
| Организация медленно реагирует на изменения, происходящие в окружающей среде | Организация ожидает изменений окружающей среды и быстро адаптируется к новым требованиям |
| Организация медленно принимает новую технологию или адаптирует существующую технологию для выполнения новых задач | Организация быстро воспринимает новые технологии и умеет находить новаторские методы использования существующих технологий |
| 6. Организационно-функциональная структура | |
| Основное подразделение организации — функциональное | Основным подразделением в организации является рабочая команда |
| Собрания, в которых участвовали бы представители разных уровней, отделений или функций, проводят редко | Собрания с участием представителей разных уровней и разных отделений или функций проводят часто |
| Большинство людей сказали бы, что не ведут свой собственный малый бизнес в рамках большой организации | Каждый работник считает, что занимается своим мелким бизнесом. Люди работают в составе подразделений или команд, предоставляющих определенную услугу |
| Линейная работа (продажи, производство, обслуживание клиентов и т.д.) отделена от выполнения функций обеспечения (технического обслуживания, планирования, ведения учета и анализа и т.д.), а различные типы работы поручают разным подразделениям | Линейные и штабные функции полностью интегрированы |
| 7. Отношения с внутренними и внешними потребителями | |
| Только немногие служащие непосредственно общаются с потребителями с целью выяснения того, что организация может сделать для улучшения их обслуживания | Каждый работник организации постоянно стремится выяснять пожелания потребителей и способы удовлетворения их нужд |
| Люди, выполняющие одну операцию, не считают работников, выполняющих следующую операцию, потребителями того, что сделали они | Каждый человек является внутренним или внешним потребителем и постоянно стремится понять и удовлетворить потребности другого |
| Никто из работающих не обладает полным знанием стандартов, используемых потребителями для определения качества конечногопродукта или конечной услуги | Все знают, кпкио стандарты используют потрави шли при опрндоионии кпчнсгпл комичною продукт ими ко........ 1и у< муж и чю должно долмп.ортпияицип дли ним, •ипГ»............... 1Р"МУ HI ИМИ ycnyiHI III....................... ИНШИИ этим тендером |
Окончание табл. 110
| Организации традиционного типа Высокоэффективные организации | |
| 8. Работа в команде и сплоченность коллектива | |
| Каждый заботится о себе. Обычно люди не выходят за рамки своих служебных обязанностей, чтобы помочь другим | Люди помогают друг другу, не дожидаясь приказов оказать помощь, даже когда данная задача не входит в круг их обязанностей |
| Различные части организации имеют разные цели. Внутри организации часто возникает разрушительная конкуренция | Различные части организации хорошо сотрудничают. У всех есть общее понимание того, чего пытается добиться организация в целом |
| Только немногие люди могут сформулировать ценности, лежащие в основе принятых решений | Каждый работник может сформулировать ценности организации и то, как эти ценности используют для принятия решений |
| Ценности, если они вообще существуют, касаются только прибыли | Организация ценит групповую работу, участие, новаторство и качество так же высоко, как и прибыль |
| 9. Чувство ответственности и целеустремленность работы | |
| Только высшие руководители чувствуют личную ответственность за эффективность организации | У каждого есть чувство личной ответственности за работу организации в целом |
| Немногие люди готовы прилагать усилия сверх минимальных, необходимых для выполнения их собственных служебных обязанностей | Люди часто прилагают усилия, намного превышающие необходимый минимум |
| Когда начальство отсутствует, люди работают спустя рукава | Независимо от того, присутствует начальство или нет, каждый работает с максимальной отдачей |
| 10. Вознаграждения за труд | |
| Людям платят деньги или стимулируют их иными способами независимо от того, работают они или нет | Вознаграждения, получаемые работниками, зависят от результатов их труда и (или) эффективности работы команд, в которые входят работники |
| Людей вознаграждают за их статус и по старшинству | Людей вознаграждают за знания, умения и результаты труда |
| Уровни и методы вознаграждения управляющих и рядовых работников существенно различаются | Менеджеров и их подчиненных могут вознаграждать одинаково |
| С рядовыми работниками не делятся прибылями, полученными благодаря повышению эффективности | Прибыли, полученные благодаря повышению эффективности, делят по справедливости между всеми работниками |
| Людей вознаграждают на индивидуальной основе | Людей вознаграждают главным образом не столько за их личные успехи, сколько за результаты, достигнутые их командами |
| 11. Доступ к информации | |
| Рядовым работникам предоставляют минимум информации о положении организации | Всем работникам предоставляется максимум информации о положении организации |
| Информацию рассматривают как источник власти и привилегий | Информацию рассматривают как ценный ресурс, принадлежащий всей организации |
| Доступ к информационным системам и данным находится под строгим контролем | Информационные системы сконструированы так, что максимальное число людей может осуществлять электронное общение невзирая на границы, иметь доступ к данным и аналитическим инструментам и без помех обмениваться информацией |
| 12. Внедрение и использование технологий | |
| Технологии считаются более важным ресурсом, нежели люди | В организации к технологиям и людям относятся как к равноценным ресурсам |
| При внедрении новой технологии не спрашивают мнения людей, которые будут работать | При внедрении новой технологии людей, которые будут с ней работать, вовлекают в принятие решений о ее приобретении и использовании |
| Технология не соответствует запросам потребителей | Технология хорошо соответствует спросу |
| Используемая технология препятствует групповой работе | Технологию проектируют так, чтобы оказать поддержку групповой работе в пределах всей организации |
Мо мнению ixi rti ртоя [I821, создание высокоэффективных команд по зволит повысим, производительность, улучшить качество, условия труда и жизни работников, сократить текучесть рабочей сипы и количество прогу лов, снизить уровень конфликтности, стимулировать Новаторство, обрести бблыиую гибкость, добиться снижения издержек в пределах 30-70%.
Применительно к автобизнесу эффективное управление персоналом и его мотивацией позволит:
1) улучшишь финансовый результат компании за счет:
• своевременного и полного обеспечения материальным и нематериальным вознаграждением в соответствии с достигнутыми целевыми показателями, оценкой качества работы;
• привлечения на конкурсной основе высокопрофессиональных специалистов и расстановки их в соответствии с требованиями компетенций, последующей ротацией и повышением квалификации;
• формирования в коллективе благоприятной корпоративной культуры И снижения риска потери квалифицированных кадров и реализации программ их удержания;
• внедрения корпоративной идеологии, направленной на повышение ОТ ветственности выполняемых задач, поощряющей инициативность и творчество работников, понимание персональной значимости и роли в реализации миссии компании;
• подготовки адекватных программ мотивации персонала;
2) повысить качество результатов деятельности компании за счет:
• постоянного совершенствования знаний, навыков и умений работников компании путем постоянного вовлечения их в процессы разработки и принятия решения и ротации кадров для создания высокоэффективных рабочих групп;
• стимулирования проведения консультаций с мастерами и первоклассными специалистами во всех областях сервисно-ремонтного процесса, передачи накопленного опыта и знаний;
• поощрения горизонтальных (между специалистами различных подразделений) и вертикальных (между специалистами и руководством подразделений) форм сотрудничества персонала;
• внедрения практики самостоятельного, своевременного контроля и а па лиза соответствия фактических результатов целевым (нормативным);
• использования эффективных методов оценки качества диагностики, сер виса и ремонта автомобилей;
• мотивации персонала, основанной на управлении по целям и показате лям.
Таким образом, для повышения рентабельности деятельности, завопи ния рынка, сохранения и совершенствования конкурентных преимуществ И вообще для успешной реализации стратегии компании, работающей в сфере автобизнеса, необходим комплексный подход к управлению человеческими ресурсами и их мотивацией.
Рассмотрим ключевые процессы управления персоналом, среди которых! построение эффективной организационной структуры, методы набора И ОТ
бора кадров и их опенки, мотивация п стимулирование труда, управление корпоративной культурой.
26. Управление организационной структурой и движением персонала
