И повышение его мотивации

Люди, их квалификация, опыт, знания — высшая ценность для любой организации. Несомненно, управление трудовыми ресурсами является важ­нейшим аспектом внимания в автобизнесе, где на долю трудозатрат может приходиться более половины всех расходов компании, а от профессиона­лизма работников зависят качество оказываемых услуг и удовлетворенность клиентов. Прежде всего это относится к сервисному обслуживанию автомо­билей. Ценность квалифицированного персонала велика настолько, что, например, по результатам проведенного опроса консалтинговой фирмой Pricewaterhouse Coopers руководителей крупных американских компаний, 78% опрошенных назвали главным фактором успеха их компаний удержа­ние ключевых сотрудников [136].

В этой главе будут рассмотрены методы управления таким важным ресур­сом в автобизнесе, как люди. Персонал в любой сфере автобизнеса, будь то разработка новой модели автомобиля или обслуживание машины в автосер­висе, играет огромную роль. Он должен создавать востребованную рынком модель автомобиля, профессионально и своевременно выявлять и устранять неисправность в автомашине, своей компетентной и ответственной работой убедить потребителя еще раз воспользоваться услугами и стать постоянным клиентом, должен творчески подходить к решению любых задач и тем са­мым постоянно совершенствовать и оптимизировать свою работу и делиться приобретенными навыками, опытом и знаниями с коллегами, а также быть всегда нацеленным на максимально эффективное выполнение поставлен­ных перед ним задач, осознавая, что, выполняя их, оказывает существенный вклад в развитие организации. Такой сотрудник в конечном счете является очень ценным активом для компании, поскольку определяет ее конкурен­тоспособность и превосходство на рынке.

Немаловажный вопрос управления трудовыми ресурсами — определение эффективной системы вознаграждения за труд. Как заставить персонал вы­полнять качественно и с максимальной отдачей свою работу, как стимули­ровать ключевых менеджеров быть заинтересованными в повышении ры­ночной стоимости компании, как уменьшить сопротивление изменениям в организации при стремлении постоянно ее совершенствовать, как обеспе­чить накопление опыта и знаний и передать их следующим поколениям, как избежать конфликтов в трудовом коллективе и сформировать сплоченную команду, мотивированную на конечный результат, — все эти вопросы будут освещены в настоящей главе.

Значимость кадровых процессов указывает на то, что управление персо­налом тесно связано с построением высокоэффективной организации. Оце­нив отличия таких компаний от организаций традиционного типа [182], можно сформировать ориентиры для создания современной компании и выяснить задачи по совершенствованию работы с персоналом (табл. 110).

хк\

Таблица ПО Принципы построения высокоэффективных организаций

Организации традиционного типа Высокоэффективные организации
1. Поддержка инноваций, нововведений и творчества
Новые идеи игнорируются. Девиз: «Не ремонтируй, если не сломано»	Постоянный поиск и испытание новых идей
Людей, пошедших на риск и потерпевших неудачу, наказывают	Людей, идущих на риск и терпящих неудачу, побуждают предпринять новые попытки
Людей, пытающихся что-то изменить, не вознаграждают	Людей, пытающихся внести изменения, часто продви­гают по службе
2. Обучение и самосовершенствование
У людей мало возможностей приобретать новые навыки	У людей много возможностей приобретать новые навыки
Обучение вознаграждают редко	Обучение высоко ценят и вознаграждают
Организация затрудняет обучение чему-либо выходящему за узкие пределы должностных обязанностей	Людей поощряют узнавать как можно больше обо всех аспектах деятельности организации
Время на обучение не предусмотрено	Для обучения регулярно выделяют время
Взаимообучение считают неэффективным	Взаимообучение является нормой
Профессиональная подготовка персонала предусматривает главным образом обучение техническим навыкам	Каждый работник получает профессиональную подготовку, приобретая разнообразные навыки, в том числе навыки межличностных отношений, администра­тивные и технические
3. Организация труда
Должностные обязанности сформированы таким образом, чтобы их выполнение не требовало почти никакой квалификации	Должностные обязанности сформированы так, чтобы их выполнение требовало навыков, на обучение которым необходимо много времени
Люди, выполняющие работу, не принимают важных решений о том, как ее выполнять. Они просто подчиняются приказам, нормам и инструкциям	При принятии почти всех важных решений, связанных с тем, как выполнять работу, полагаются на самих работников
Люди работают в одиночку, изолированно и не предпочитают работу в команде	Люди работают в командах, в пределах которых они часто переключаются с выполнения одних видов работ на другие
Люди постоянно делают одно и то же	Люди могут выполнять разные виды работ
Людям трудно проследить, каким образом их усилия непосредственно способствуют предоставлению конечной услуги и каков их реальный вклад	Люди видят непосредственную связь между тем, что они делают, и результатами работы компании. Можно оценить вклад собственных результатов труда в общий успех фирмы
Темпы выполнения работы задает руководство	Работники сами определяют темпы своей работы, ориентируясь на целевые показатели
Люди не выполняют никакой работы по обеспечению своей служебной деятельности (не занимаются техническим обслуживанием, наладкой, контролем за качеством, снабже­нием, ведением документации и т.д.)	Люди зачастую выполняют почти всю работу по обеспечению собственной деятельности
Людям указывают, какую работу им выполнять	Люди сами решают, какую работу они хотят выполнять
Людей никогда не вовлекают в решение проблем. Когда проблемы возникают, их решением занимаются менеджеры	Решение проблем — важная часть работы каждого человека
Служебные обязанности спланированы так, что людям не надо думать	Выполнение любых служебных обязанностей требует немалых размышлений
4. Роль управленческих процессов
Менеджеры указывают людям, как именно выполнять работу, и следят за тем, чтобы работники делали все так, как им поручено	Менеджеры объясняют, какие результаты необходимы, и помогают своим подчиненным определить, как выполнять работу с максимальной эффективностью
Менеджеры считают, что их задача состоит в том, чтобы нести ответственность и отдавать приказы	Менеджеры считают, что их роль в том, чтобы облегчать работу других людей, помогать подчиненным преуспеть идобиться результатов
Менеджеры заботятся только о своих отделах, ■ м....... х или функциям	МоНПДЖПрЫ УДОППЮ1 МНОГО ПИИМПНИ11 мр<1И1 ХОДНЩПМУ 1.1 П|И1Д||1МИ их модрн.тдш......... ип

Продолжение табл. I К)

Организации традиционно! о шин	Высокоэффективные организации
Менеджеры обеспечивают соблюдппип нрпнил	Менеджеры поощряют новаторство даже в тех случаях, когда оно сопряжено с нарушением установленных мршшп
Менеджеры редко сообщают рабочим, кмк in работают	Менеджеры поддерживают обратную связь с работни­ками, сообщая им, как они работают
Подчиненные никогда не оценивают споим управляющих	1 |одчиненные часто дают оценку своим управляющим
На собраниях говорят только руководители	На собраниях руководители поощряют обсуждение работниками путей повышения эффективности труда и побуждают их задавать вопросы. Собрания проводятся гак, чтобы поддерживать общение между работниками и руководством
Менеджеры раздают задания, составляют графики выполнения работы, обеспечивают обучение, контролируют эффективность труда и сами принимают решения о производ­ственных процедурах, не привлекая работни­ков к принятию таких решений	Работники сами ставят себе производственные задания, составляют графики выполнения работы, обеспечивают обучение, контролируют качество и принимают решения по вопросам организации труда
Менеджеры представляют своих подчиненных при контактах с руководителями более высоких уровней	Менеджеры поощряют свободное и открытое общение между высшим руководством и работниками
Менеджеры считают свое личное присутствие существенно важным условием выполнения работы	Менеджеры считают свое личное присутствие полез­ным, но не обязательным условием повседневной деятельности
Менеджеров отбирают главным образом по их техническим навыкам	Человеку, не обладающему отличными навыками работы с людьми, не позволят быть начальником или управляющим
5. Гибкость организации и принятия решений
Организация медленно реагирует на измене­ния, происходящие в окружающей среде	Организация ожидает изменений окружающей среды и быстро адаптируется к новым требованиям
Организация медленно принимает новую технологию или адаптирует существующую технологию для выполнения новых задач	Организация быстро воспринимает новые технологии и умеет находить новаторские методы использования существующих технологий
6. Организационно-функциональная структура
Основное подразделение организации — функциональное	Основным подразделением в организации является рабочая команда
Собрания, в которых участвовали бы представители разных уровней, отделений или функций, проводят редко	Собрания с участием представителей разных уровней и разных отделений или функций проводят часто
Большинство людей сказали бы, что не ведут свой собственный малый бизнес в рамках большой организации	Каждый работник считает, что занимается своим мелким бизнесом. Люди работают в составе подразделений или команд, предоставляющих определенную услугу
Линейная работа (продажи, производство, обслуживание клиентов и т.д.) отделена от выполнения функций обеспечения (техниче­ского обслуживания, планирования, ведения учета и анализа и т.д.), а различные типы работы поручают разным подразделениям	Линейные и штабные функции полностью интегрированы
7. Отношения с внутренними и внешними потребителями
Только немногие служащие непосредственно общаются с потребителями с целью выяснения того, что организация может сделать для улучшения их обслуживания	Каждый работник организации постоянно стремится выяснять пожелания потребителей и способы удовле­творения их нужд
Люди, выполняющие одну операцию, не считают работников, выполняющих следующую операцию, потребителями того, что сделали они	Каждый человек является внутренним или внешним потребителем и постоянно стремится понять и удовлетворить потребности другого
Никто из работающих не обладает полным знанием стандартов, используемых потребите­лями для определения качества конечногопродукта или конечной услуги	Все знают, кпкио стандарты используют потрави шли при опрндоионии кпчнсгпл комичною продукт ими ко........ 1и у< муж и чю должно долмп.ортпияицип дли ним, •ипГ»............... 1Р"МУ HI ИМИ ycnyiHI III....................... ИНШИИ этим тендером

Окончание табл. 110

Организации традиционного типа Высокоэффективные организации
8. Работа в команде и сплоченность коллектива
Каждый заботится о себе. Обычно люди не выходят за рамки своих служебных обязанно­стей, чтобы помочь другим	Люди помогают друг другу, не дожидаясь приказов оказать помощь, даже когда данная задача не входит в круг их обязанностей
Различные части организации имеют разные цели. Внутри организации часто возникает разрушительная конкуренция	Различные части организации хорошо сотрудничают. У всех есть общее понимание того, чего пытается добиться организация в целом
Только немногие люди могут сформулировать ценности, лежащие в основе принятых решений	Каждый работник может сформулировать ценности организации и то, как эти ценности используют для принятия решений
Ценности, если они вообще существуют, касаются только прибыли	Организация ценит групповую работу, участие, новаторство и качество так же высоко, как и прибыль
9. Чувство ответственности и целеустремленность работы
Только высшие руководители чувствуют личную ответственность за эффективность организации	У каждого есть чувство личной ответственности за работу организации в целом
Немногие люди готовы прилагать усилия сверх минимальных, необходимых для выполнения их собственных служебных обязанностей	Люди часто прилагают усилия, намного превышающие необходимый минимум
Когда начальство отсутствует, люди работают спустя рукава	Независимо от того, присутствует начальство или нет, каждый работает с максимальной отдачей
10. Вознаграждения за труд
Людям платят деньги или стимулируют их иными способами независимо от того, работают они или нет	Вознаграждения, получаемые работниками, зависят от результатов их труда и (или) эффективности работы команд, в которые входят работники
Людей вознаграждают за их статус и по старшинству	Людей вознаграждают за знания, умения и результаты труда
Уровни и методы вознаграждения управляю­щих и рядовых работников существенно различаются	Менеджеров и их подчиненных могут вознаграждать одинаково
С рядовыми работниками не делятся прибылями, полученными благодаря повыше­нию эффективности	Прибыли, полученные благодаря повышению эффектив­ности, делят по справедливости между всеми работни­ками
Людей вознаграждают на индивидуальной основе	Людей вознаграждают главным образом не столько за их личные успехи, сколько за результаты, достигнутые их командами
11. Доступ к информации
Рядовым работникам предоставляют минимум информации о положении организации	Всем работникам предоставляется максимум информа­ции о положении организации
Информацию рассматривают как источник власти и привилегий	Информацию рассматривают как ценный ресурс, принадлежащий всей организации
Доступ к информационным системам и данным находится под строгим контролем	Информационные системы сконструированы так, что максимальное число людей может осуществлять электронное общение невзирая на границы, иметь доступ к данным и аналитическим инструментам и без помех обмениваться информацией
12. Внедрение и использование технологий
Технологии считаются более важным ресурсом, нежели люди	В организации к технологиям и людям относятся как к равноценным ресурсам
При внедрении новой технологии не спраши­вают мнения людей, которые будут работать	При внедрении новой технологии людей, которые будут с ней работать, вовлекают в принятие решений о ее приобретении и использовании
Технология не соответствует запросам потребителей	Технология хорошо соответствует спросу
Используемая технология препятствует групповой работе	Технологию проектируют так, чтобы оказать поддержку групповой работе в пределах всей организации

Мо мнению ixi rti ртоя [I821, создание высокоэффективных команд по зволит повысим, производительность, улучшить качество, условия труда и жизни работников, сократить текучесть рабочей сипы и количество прогу лов, снизить уровень конфликтности, стимулировать Новаторство, обрести бблыиую гибкость, добиться снижения издержек в пределах 30-70%.

Применительно к автобизнесу эффективное управление персоналом и его мотивацией позволит:

1) улучшишь финансовый результат компании за счет:

• своевременного и полного обеспечения материальным и нематериаль­ным вознаграждением в соответствии с достигнутыми целевыми показа­телями, оценкой качества работы;

• привлечения на конкурсной основе высокопрофессиональных специа­листов и расстановки их в соответствии с требованиями компетенций, последующей ротацией и повышением квалификации;

• формирования в коллективе благоприятной корпоративной культуры И снижения риска потери квалифицированных кадров и реализации про­грамм их удержания;

• внедрения корпоративной идеологии, направленной на повышение ОТ ветственности выполняемых задач, поощряющей инициативность и творчество работников, понимание персональной значимости и роли в реализации миссии компании;

• подготовки адекватных программ мотивации персонала;

2) повысить качество результатов деятельности компании за счет:

• постоянного совершенствования знаний, навыков и умений работников компании путем постоянного вовлечения их в процессы разработки и принятия решения и ротации кадров для создания высокоэффективных рабочих групп;

• стимулирования проведения консультаций с мастерами и первоклас­сными специалистами во всех областях сервисно-ремонтного процесса, передачи накопленного опыта и знаний;

• поощрения горизонтальных (между специалистами различных подразде­лений) и вертикальных (между специалистами и руководством подразде­лений) форм сотрудничества персонала;

• внедрения практики самостоятельного, своевременного контроля и а па лиза соответствия фактических результатов целевым (нормативным);

• использования эффективных методов оценки качества диагностики, сер виса и ремонта автомобилей;

• мотивации персонала, основанной на управлении по целям и показате лям.

Таким образом, для повышения рентабельности деятельности, завопи ния рынка, сохранения и совершенствования конкурентных преимуществ И вообще для успешной реализации стратегии компании, работающей в сфере автобизнеса, необходим комплексный подход к управлению человеческими ресурсами и их мотивацией.

Рассмотрим ключевые процессы управления персоналом, среди которых! построение эффективной организационной структуры, методы набора И ОТ

бора кадров и их опенки, мотивация п стимулирование труда, управление корпоративной культурой.

26. Управление организационной структурой и движением персонала