Организация службы управления персоналом

Реализация процессов, связанных с управлением персоналом, его моти­вацией и корпоративной культурой, обычно возлагается на единый центр ответственности автодилерской компании, например отдел по управлению персоналом.

В зависимости от жизненного цикла компании акценты работы с персо­налом различны, что влияет на проведение работы кадровых служб [108].

Так, на стадии зарождения организация только создается, управление персоналом (УП) еще неформальное, размытое, все дела на этой стадии мо­гут вестись вручную. Подбор персонала базируется на рекомендациях зна­комых и личных связях. Система мотивации недостаточно проработана.

На стадии развития, когда происходит более четкая специализация, фор-мал изация бизнес-процессов компании, формируются технологии и методы принятия решений, необходимо выделить центр ответственности, четко разграничить полномочия и функции между начальником кадровой службы и его подчиненными. Обычно на этой стадии уже возможно автоматизиро­вать операции по ведению реестра кадров, расчета премий и зарплаты и пр. В задачи УП входят формирование оптимальной организационной струк­туры компании, поиск нужных кадров для поддержания роста, тренинг и развитие персонала, регламентация корпоративной культуры.

На этапе зрелости происходит децентрализация, расширение выполня­емых функций, оргструктура становится более горизонтальной, а на пред­приятии обычно выстроена система управленческого учета с технологиями бюджетирования и планирования, а также широко внедряются информаци-ОННЫе базы для автоматизации бизнес-процессов. УП на этой стадии должно быть ориентировано в большей степени на результативность, долгосрочное планирование и удержание ключевых сотрудников.

Период спада, характеризующийся замиранием инновационной и дело­вой активности, падением престижа и доверия к организации, либо ставит 11ерсд У П задачи реорганизации или ликвидации, либо обусловливает разра­ботку стратегии вывода организации на новый цикл развития. УП должно в этом случае концентрироваться на подборе кадров, готовых внести новые идеи и тем самым оживить бизнес.

Кроме того, независимо от стадии развития автодилерской компании управление трудовыми ресурсами обычно осуществляется в рамках трех ключевых бизнес-процессов:

1) управление движением кадровых ресурсов предприятия, в котором отдел ьно можно выделить мероприятия по формированию организационно-штатной структуры компании, выявлению потребности в кадрах, марке­тингу и подбору персонала, расстановке людей и наделению полномочиями, ротации и увольнению работников;

2) управление мотивацией кадровых ресурсов, где основными задачами являются формирование программ мотивации и поощрения коллектива, разработка социальной политики предприятия, оценка результативности

труда, ПООщренИ! И РН(41 1'Ы i ПС|>(он,том, реализация псмагсрп.н.....1

тодов стимулирования

3) развитие персонала, управление знаниями и корпоративной куш рой — процесс, составляющими которого являются работы по обув ни повышению квалификации персонала, формированию кадрового pi и управлению преемственностью руководящих сотрудников компании низации наставничества, оценке персонала и его развитию, yiipaiui корпоративной культурой предприятия.

В автобизнесе структура кадровой службы зависит от характерib i

пании, специфики, масштабов деятельности и сложности ее тех ноли

Для реализации указанных процессов управления персоналом вс<.........

ровой службы могут входить следующие центры ответственности:

• руководитель службы персонала;

• группа маркетинга и подбора персонала;

• группа по разработке кадровой стратегии, обучению и подгони (развитие персонала);

• группа организации труда и заработной платы, включая спецнатв \щ планированию внутренних потребностей и развитию системы ции;

• социально-психологическая служба (оценка, развитие, корпорнм культура, микроклимат);

• группа компьютерной поддержки и сотрудники, занимают ib i i производством (кадровый учет).

Некоторые функции кадровых служб могут выполнять сотру;..

гих отделов. Например, отдел информационного обеспечения аншди И ской компании может проводить разработку баз данных кадровт i

инструктаж пользователей компьютеров. Финансово-экономшнч

может осуществлять планирование и прогнозирование произвол! rwi

персонала станции технического обслуживания для выполн е 11 и я 111......

ственной программы.

В следующих разделах дана характеристика основных блоков i и управления в автобизнесе.

Разработка оптимальной организационно-функциональной структуры

Под функциональным моделированием системы управле 11 и я к о м i........

необходимо рассматривать процессы построения организационно ф

циональной структуры предприятия, которые реализуются в такой

вательности:

1) определяется и группируется основной состав произвол,! < МЫ

управленческих функций предприятия, которые должны реали зоны пи l

для достижения поставленных стратегических, маркетинговых, upon..

ственных, финансовых, кадровых и иных целей и задач управления;

2) сгруппированные функции распределяются между центрами oil ственности компании-автодилера;

3) структурируются взаимосвязи между подразделениями, и реглим) НТИ руется взаимодействие, которое обеспечивает подготовку, обосноийНИ! pi

ализацию и КОНТРОЛЬ принимаемых управленческих решений па всех м

пях организации, При номошп процессного и функционально стой*...

I;'u

ною анализа определяется наиболее оптимальная последовательность выполнения работ с точки зрения стоимости, требуемых ресурсов (людей, оборудования, времени) и качества результата (см. главу 2).

При разработке эффективных оргструктур предприятия рекомендуется учитывать следующие требования:

• четкая структуризация управления компанией, формализованная иерар­хия;

• выделение центров ответственности;

• умеренное количество горизонтальных связей и сосредоточение руко­водства на решении стратегических задач и контроле за результатами наиболее важных с точки зрения деятельности процессов;

• отсутствие слишком глубоких вертикальных связей. Их наличие приво­дит к бюрократизации компании, когда все решения принимаются на верхнем уровне;

• формирование четких должностных обязанностей и регламентация функциональных и информационных связей между центрами ответ­ственности;

• обеспечение быстроты в принятии управленческих решений на любом уровне компании, ее гибкость и возможность своевременной адаптации под требуемые изменения;

• ориентация на результат.

Для разработки организационных структур компаний, работающих в ав-ТОбизнесе, рекомендуется использовать модели построения классических структур и их специфику:

1) 11епосредственное управление, при котором руководитель отдает пря­мое распоряжения каждому исполнителю;

2) при линейной структуре каждый начальник руководит нижестоящими подразделениями в соответствии с закрепленными за ними направлениями деятельности;

3) для функциональной структуры характерно управление нижестоя­щими уровнями, которое осуществляется руководителем, координирующим реализацию и выполнение закрепленных функций;

4) в линейно-функциональной структуре основными по принципу еди­ноначалия являются линейные руководители, которым оказывается помощь соответствующих функциональных органов администрирования.

Так, система на основе механизма непосредственного управления может проектироваться и применяться в небольших компаниях — авторемонтных мастерских и автопрокатных фирмах (рис. 67).