Социально-психологические основы подготовки управленческих решений

В зависимости от социально-психологической проработки УР может встретить противодействие или взаимодействие со сторо­ны его потенциальных исполнителей. Эта проработка должна обес­печить согласованность потребностей и интересов руководителя и исполнителей, социальную справедливость и ожидания как руко­водителя, так и исполнителей (рис. 3.7).

Противо­- Взаимо-

Социально-психологическая согласованность

действие действие

Рис. 3.7. Результаты воздействия управленческого решения на исполнителя

Сплошной линией на рис. 3.7 обозначено взаимодействие при реализации УР, а пунктирной — противодействие.

Социально-психологическая согласованность может быть от­ражена в тексте управленческого решения либо при формировании обстановки реализации этого решения. Согласованность достигает­ся применением социологических и психологических методов уп­равления при реализации УР [14, с. 114].

Рассматриваемые методы основаны на удовлетворении соци­альных потребностей и интересов человека и коллектива. Напом­ним, что для человека — это потребность в порядке, стабильности, информации, безопасности, управлении, творческом труде, вере, любви, семье, знаниях, патриотизме, общении, самовыражении и са­мопроявлении. К социальным потребностям коллектива относятся: организация и управление, саморазвитие, безопасность и прибавоч­ный продукт.

Ускоряющиеся темпы хозяйственной деятельности предъявляют повышенные требования к коллективу и его работоспособности, к психической устойчивости человека, коммуникабельности, гибко­сти и неординарности его мышления. А это повышает значимость социально-психологических методов в арсенале руководителя.

К социальным методам при разработке и реализации УР от­носятся методы управления социально-массовыми процессами, внутригрупповыми явлениями и процессами, индивидуально-личност­ным поведением.

Методы управления социально-массовыми процессами необхо­димы для больших коллективов исполнителей УР, например воин­ских подразделений, производственных и общественных собраний людей, стихийных митингов и даже целых государств. Основу этих методов составляют теория систем и законы организации, такие как закон синергии, самосохранения, пропорциональности и компози­ции, развития и др.

К внутригрупповым методам относятся методы повышения социально-производственной активности, методы коммуникаций, методы морального стимулирования.

Индивидуально-личностные методы включают убеждение, лич­ный пример, внушение.

Психологические методы призваны обеспечить благоприят­ную для производственной деятельности персонала морально-пси­хологическую атмосферу. В их состав входят приемы психологи­ческого побуждения.

Предметом психологических методов являются формальные и неформальные отношения работников компании. Формальные (функциональные) отношения формируются на основе должностных инструкций, закрепленных обязанностей и распоряжений администрации. Формальные отношения закрепляются в виде функциональ­ных или организационных структур подразделений и компании в це­лом. Неформальные (личностные) отношения устанавливаются на базе общности приоритетов потребностей и интересов, симпатий и ан­типатий. Неформальные отношения также закрепляются в виде струк­туры с лидерами и подчиненными, имеют неписаные правила отно­шений. Неформальные структуры обычно не объединяются между собой до уровня компании, т.е. имеют локальную область действий. Психологические методы призваны создать гармонию в этих отно­шениях для формирования сплоченного коллектива [19, с. 106—107]. Управленческая практика выработала ряд приемов убеждения исполнителя в правильности или неизбежности точки зрения руко­водителя. Приведем некоторые из них [14, с. 116].

1. Руководитель может уклониться от спора по всему УР или по его частям с потенциальным исполнителем. При этом исполни­тель может подумать, что руководитель очень уверен в правильно­сти решения или за этим решением стоит могущественная сила.

2. Руководитель может проявить повышенный интерес к мне­нию исполнителя по своему решению, дав ему выговориться. После этого исполнитель благожелательнее оценивает решение.

3. Руководитель может сразу сказать исполнителю, что УР ему самому не нравится, но в силу обстоятельств это решение нужно выполнить.

4. Перед объявлением о предстоящем выполнении УР руко­водитель может показать исполнителю свое дружеское к нему рас­положение. После этого исполнитель скорее будет реагировать на УР с позиций поддержки, чем противостояния.

5. Руководитель может найти в своем УР какую-то мысль исполнителя и представить это решение как полную реализацию идей потенциальных исполнителей (можно пожертвовать своим авторством).

6. Руководитель может вначале обсудить предстоящее УР с по­тенциальными исполнителями и включить в данное решение их несущественные предложения.

7. Руководитель может своим УР бросить исполнителям вы­зов типа: «Кто может лучше?». Обычно критиковать УР значитель­но проще, чем его разрабатывать.

8. Руководитель может придать наглядность основным поло­жениям УР, используя графики, схемы, вычисления, мнения авто­ритетных людей и т.д.