2015-06-30
675
1. Формируется матрица SWOT – анализа «Деловой экран» (табл. 1).
Таблица 1 – Матрица «Деловой экран» SWOT – анализа
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| 1. Недостаточный уровень клиентского сервиса 2. Недостаточный уровень развития каналов товародвижения 3. Отсутствие системы стратегического планирования |
| Угрозы | Возможности |
| 1. Замедление темпов экономического развития 2. Увеличение налогового пресса 3. Развитие технологии электронных коммуникаций | Изменение общественных стереотипов по отношению к рекламе Увеличение покупательной способности населения Увеличение количества предпринимательских структур |
Таблица 2 – Корреляционная матрица SWOT – анализа
| Сильные стороны | Слабые стороны | Итого | ||||||
| Высокий уровень организации управленческого учета | Наличие высококвалифицированного производственного персонала | Налаженная система поставок сырья, материалов и оборудования | Недостаточный уровень клиентского сервиса | Недостаточный уровень развития каналов товародвижения | Отсутствие системы стратегического планирования | |||
| Угрозы | Замедление темпов экономического развития | |||||||
| Увеличение налогового пресса | ||||||||
| Развитие технологии электронных коммуникаций | ||||||||
| возможности | Изменение общественных стереотипов по отношению к рекламе | |||||||
| Увеличение покупательной способности населения | ||||||||
| Увеличение количества предпринимательских структур | ||||||||
| Итого |
Таблица 3– Матрица SWOT – анализа «Проблемное поле предприятия»
|
|
|
| Сильные стороны | Слабые стороны | ||||||
| Высокий уровень организации управленческого учета | Наличие высококвалифицированного производственного персонала | Налаженная система поставок сырья, материалов и оборудования | Недостаточный уровень клиентского сервиса | Недостаточный уровень развития каналов товародвижения | Отсутствие системы стратегического планирования | ||
| J1 | J2 | J3 | J4 | J5 | J6 | ||
| Угрозы | Замедление темпов экономического kразвития I1 | ||||||
| Увеличение налогового пресса I2 | |||||||
| Развитие технологии электронных коммуникаций I3 | |||||||
| возможности | Изменение общественных стереотипов по отношению к рекламе I4 | ||||||
| Увеличение покупательной способности населения I5 | |||||||
| Увеличение количества предпринимательских структур I6 |
Таблица №4 – Матрица ранжирования проблем предприятия по значимости
|
|
|
| №п/п | Формулировка проблемы | Оценка проблемы | Ранг проблемы |
| Расширение номенклатуры косметических товаров | |||
| Развитие системы персональных продаж для оптовых покупателей косметической продукции | |||
| Увеличение производственных мощностей по изготовлению косметической продукции | |||
| Создание и распространение бесплатных рекламно-информационных материалов о деятельности компании | |||
| Создание единой службы маркетинга на предприятии | |||
| Увеличение рыночной доли компании за счет создания новых товаров и завоевания новых сегментов рынка | |||
| Создание системы учета и снижения затрат | |||
| Применение сырья натурального | |||
| Создание системы электронных продаж | |||
| Расширение каналов товародвижения | |||
| Создание системы обратной связи с клиентами компании | |||
| Развитие технологий и продуктов без использования бумажного сырья |
Выводы
Исследование проводилось относительно ЗАО «Mary Kay» - одной из ведущих косметических компаний на мировом рынке. Число ее сотрудников по всему миру превышает 4500 человек, а Независимых консультантов – 1,7 млн. человек.
Исследования показали, что организационная структура достаточно громоздка и поэтому не дает возможности грамотно контролировать результаты работы подразделений. Некоторые звенья структуры дублируют друг друга (отдел по связям с общественностью, рекламный отдел, аналитики, логистики, пресс-секретарь, аналитик бухгалтерии). В то же время имеются пробелы по целым направлениям. Так в компании нет специалистов, занимающихся исключением утечки информации и специалистов, занимающихся так называемыми вопросами «экономического шпионажа».
Поэтому требуется отдел рекламы и отдел по связям с общественностью объединить в один, напрямую связанный с генеральным директором. Это будет гораздо эффективнее, чем громоздкая организационная структура, существующая в компании в настоящее время.
Также необходимо больше работать с потенциальными потребителями продукции через электронные и печатные СМИ, информировать о новинках и различных акциях, которые проводятся компанией «Mary Kay».
По результатам расчета комплексного показателя эффективности системы управления, мы получили комплексный показатель на уровне 103,26, что свидетельствует об оценке очень хорошо и показывает, что все показатели находятся на требуемом уровне
По расчетам показателей экономичности управления, можно сказать, что значение индексов говорит о стабильном состоянии компании. Это может свидетельствовать о грамотной постановке бизнес-процессов компании. В принципе, это закономерный результат, если учесть, что фирма оптовая и статьи ее расходов четкие и стабильные. Они легко поддаются контролю, т.к. розничная сеть компании – это консультанты, которые сами планируют свою деятельность. Их эффективность – это количество проданного товара с оптового склада «Мэри Кэй».
По расчетам общей эффективности управления: эффективность систем управления повысилась в 2009 в сравнению с 2008 на 3%, а в 2010 эффективность снизилась на 2% по сравнению с 2009. Стоит отметить, что данный результат можно расценивать, как очень положительный. Компания работает стабильно. Отклонения можно признать несущественными.
Именно с помощью этих рекомендаций можно ликвидировать проблемы контроля, существующие в деятельности «Mary Kay» и вывести компанию вперед на российском рынке.
|
|
|
