Методические указания по выполнению задания. 1. Формируется матрица SWOT – анализа «Деловой экран» (табл

1. Формируется матрица SWOT – анализа «Деловой экран» (табл. 1).

Таблица 1 – Матрица «Деловой экран» SWOT – анализа

Сильные стороны	Слабые стороны
Высокий уровень организации управленческого учета Наличие высококвалифицированного производственного персонала Налаженная система поставок сырья, материалов и оборудования	1. Недостаточный уровень клиентского сервиса 2. Недостаточный уровень развития каналов товародвижения 3. Отсутствие системы стратегического планирования
Угрозы	Возможности
1. Замедление темпов экономического развития 2. Увеличение налогового пресса 3. Развитие технологии электронных коммуникаций	Изменение общественных стереотипов по отношению к рекламе Увеличение покупательной способности населения Увеличение количества предпринимательских структур

Таблица 2 – Корреляционная матрица SWOT – анализа

	Сильные стороны	Слабые стороны	Итого
Высокий уровень организации управленческого учета	Наличие высококвалифицированного производственного персонала	Налаженная система поставок сырья, материалов и оборудования	Недостаточный уровень клиентского сервиса	Недостаточный уровень развития каналов товародвижения	Отсутствие системы стратегического планирования
Угрозы	Замедление темпов экономического развития
Увеличение налогового пресса
Развитие технологии электронных коммуникаций
возможности	Изменение общественных стереотипов по отношению к рекламе
Увеличение покупательной способности населения
Увеличение количества предпринимательских структур
Итого

Таблица 3– Матрица SWOT – анализа «Проблемное поле предприятия»

	Сильные стороны	Слабые стороны
Высокий уровень организации управленческого учета	Наличие высококвалифицированного производственного персонала	Налаженная система поставок сырья, материалов и оборудования	Недостаточный уровень клиентского сервиса	Недостаточный уровень развития каналов товародвижения	Отсутствие системы стратегического планирования
J1	J2	J3	J4	J5	J6
Угрозы	Замедление темпов экономического kразвития I1
Увеличение налогового пресса I2
Развитие технологии электронных коммуникаций I3
возможности	Изменение общественных стереотипов по отношению к рекламе I4
Увеличение покупательной способности населения I5
Увеличение количества предпринимательских структур I6

Таблица №4 – Матрица ранжирования проблем предприятия по значимости

№п/п	Формулировка проблемы	Оценка проблемы	Ранг проблемы
	Расширение номенклатуры косметических товаров
	Развитие системы персональных продаж для оптовых покупателей косметической продукции
	Увеличение производственных мощностей по изготовлению косметической продукции
	Создание и распространение бесплатных рекламно-информационных материалов о деятельности компании
	Создание единой службы маркетинга на предприятии
	Увеличение рыночной доли компании за счет создания новых товаров и завоевания новых сегментов рынка
	Создание системы учета и снижения затрат
	Применение сырья натурального
	Создание системы электронных продаж
	Расширение каналов товародвижения
	Создание системы обратной связи с клиентами компании
	Развитие технологий и продуктов без использования бумажного сырья

Выводы

Исследование проводилось относительно ЗАО «Mary Kay» - одной из ведущих косметических компаний на мировом рынке. Число ее сотрудников по всему миру превышает 4500 человек, а Независимых консультантов – 1,7 млн. человек.

Исследования показали, что организационная структура достаточно громоздка и поэтому не дает возможности грамотно контролировать результаты работы подразделений. Некоторые звенья структуры дублируют друг друга (отдел по связям с общественностью, рекламный отдел, аналитики, логистики, пресс-секретарь, аналитик бухгалтерии). В то же время имеются пробелы по целым направлениям. Так в компании нет специалистов, занимающихся исключением утечки информации и специалистов, занимающихся так называемыми вопросами «экономического шпионажа».

Поэтому требуется отдел рекламы и отдел по связям с общественностью объединить в один, напрямую связанный с генеральным директором. Это будет гораздо эффективнее, чем громоздкая организационная структура, существующая в компании в настоящее время.

Также необходимо больше работать с потенциальными потребителями продукции через электронные и печатные СМИ, информировать о новинках и различных акциях, которые проводятся компанией «Mary Kay».

По результатам расчета комплексного показателя эффективности системы управления, мы получили комплексный показатель на уровне 103,26, что свидетельствует об оценке очень хорошо и показывает, что все показатели находятся на требуемом уровне

По расчетам показателей экономичности управления, можно сказать, что значение индексов говорит о стабильном состоянии компании. Это может свидетельствовать о грамотной постановке бизнес-процессов компании. В принципе, это закономерный результат, если учесть, что фирма оптовая и статьи ее расходов четкие и стабильные. Они легко поддаются контролю, т.к. розничная сеть компании – это консультанты, которые сами планируют свою деятельность. Их эффективность – это количество проданного товара с оптового склада «Мэри Кэй».

По расчетам общей эффективности управления: эффективность систем управления повысилась в 2009 в сравнению с 2008 на 3%, а в 2010 эффективность снизилась на 2% по сравнению с 2009. Стоит отметить, что данный результат можно расценивать, как очень положительный. Компания работает стабильно. Отклонения можно признать несущественными.

Именно с помощью этих рекомендаций можно ликвидировать проблемы контроля, существующие в деятельности «Mary Kay» и вывести компанию вперед на российском рынке.