Основні стадії процесу розробки стратегії:
1)визнач-ня місії;2) форм-ня цілей; 3) оцінка умов і фак-рів зовн. сер-ща; 4)внутр-організац. аналіз; 5)розробка альтернат. стратегій; 6)вибір стратегії; 7)реал-ція стратегії;8)контроль.
1. Місія фірми – гол. її признач-ня, її особл. роль, чітко виражена причина її існув-ня, які формують осн. напрями її дія-ті.
Місія фірми, як правило, є постійною на весь період існ-ня компанії, і про неї подаються мат-ли до ЗМІ. Про стратегію орг-ції йдеться у щоріч. звітах акціонерам. Процедури і правила доводяться до відома партнерам: постачальникам, покупцям та ін.
Зміст місії орг-ції визнач-ся виходячи з 3 ключ. пунктів:
1)вона повинна вир-сь у порівняно простих визнач-нях і в зручній для сприйняття формі;
2)в основі місії повинні лежати задачі задовол-я інтересів і запитів споживачів;3)питання про те, чому споживачі будуть куп-ти тов. і послуги даної, а не іншої орг-ції, повинно мати чітку відповідь.
Місія, відповідно, може визначатись:-колом потреб, що задовол-ся; -сук-тю спож-чів;
|
|
-вироблюваною продукцію;
-конкурент. перевагами.
Елементи місії:-признач-я фірми з т. зору її конкрет. дія-ті (тов., посл.) на конкрет. ринку;-визначені в певній формі осн. напрями, орієнтири, образ, до якого прагне фірма;-переваги фірми, що вирізняють її серед конкурентів і доп-ть краще задов-ти попит спож-чів.
Під час формул-ня місії важливо дотримув-ся таких вимог:1)місія п/б зрозумілою не тільки орг-ції, а й партнерам;
2)місію слід робити оригінальною за формул-ям, оск-ки вона є своєрідною візитну картку і дає змогу відрізняти одну орг-цію від іншої;3)наголос у місії робиться насамперед на продуктах, послугах, ринках, тех.-гіях тощо, тобто на особл-тях підпр. дія-ті, а не на прибутках;4)до складу місії можна включати робочі пр-пи функц-ня фірми, які випливають із зовн. сер-ща;5)корисно зазначити у місії культуру орг-ції, робочий клімат, який залучає до неї певний тип людей.
Приклади місій:“Сіменс” - ми потрібні кожній сім’ї.“Дженерал Електрік” - ми забезпечуємо краще життя.
2)Формування цілей.
Цілі п/б конкретними і вимірюваними, орієнт-ми у часі, довгості-ми або кор-стр-ми, досягаємими і перехресно підтримуваними. Важл. знач-я має зв’язок між цінностями, яких дотрим-ся вище кер-цтво, і заг-фірм. цілями. Цін-ті кер-ва проявл-ся в цілях орг-ції. 3)Оцінка умов і факторів зовн. сер-ща.
Першим кроком є вивчення зовн. сер-ща за 3 параметрами:
1.Оцінити зміни, які впливають на різні аспекти поточ. стратегії.
2.Визначити, які фактори предст-ть загрозу для поточ. стратегії фірми.3.Визначити, які фактори предст-ть більше можл-тей для досяг-я заг-фірм. цілей шляхом коригув-ня плану.
|
|
По суті аналіз зводиться до відповіді на 3 конкретні запитання:1.Де зараз знах-ся орг-ція?2.Де, на думку вищих менеджерів, повинна знах-сь орг-ція в майб-му?
4)Внутр-організац. аналіз.
48. Система планування в міжнародних корпораціях.
Для оправ. даного пит. важл. сприйняти принципову особл. стратег. плануван. в міжн. корп.. Вона полягає в тому, що міжн. комп. доводиться при розробці стратегій роб. скл. вибір між глобалізац. та нац. відданістю. Цей вибір ілюструє наведена матриця.
Автори цієї матриці К. Барлетт та С. Гошал у процесі дослідж. практики міжн. менедж. виявили конфлікт між прагненням корпорацій зробити свій бізнес однорідним по всьому світу і відповідним світ. стандартам, а отже, і прибутковішим, з одного боку, та зважувати на різницю нац. смаків своїх споживачів — з іншого. Виходячи з цих 2-х протилежних підходів, корп. може скористатись перевагами глобалізації (квадрат 1) за рахунок переваг масштабів і цінової конкуренції або ж перевагами диференціації (квадрат 4), яка дає можливість запропонувати місц. споживачам унікальні товари (послуги). Зазначені квадрати є сферами прийняття простих, але ризикованих стратег. рішень.
Рис. Матриця «глобалізація — національна відданість»
Інші сфери потребують прийняття менш ризикованих, але скл. комплексних рішень. Типові стратегії для квадрата 2 пов’язані з нарощуванням р-ня міжн. стандартизації продукції чи послуг, однак ситуації можуть вимагати децентралізації управл. якістю і контролю і пристосовуватись до особл. окремих країн. У квадраті 3 потреби інтеграції і диференціації є високими. У цій ситуації сильне прагнення інтеграції виробництва має поєднуватись із вимогами регіон. диференціації в маркетингу. Цей квадрат становить собою найвизначніший виклик для міжн. корп., оск. він за своєю природою є міжкульт. та асоціюється з формулою локалізації глоб. фокусу.
Прагнучи опанувати навички стратег. планув. у міжн. корп., важливо відрізняти 2 види конкур. переваг. 1-й пов’яз. зі здатн. фірми додати до продукції певну дод. цінність, за яку споживачі готові платити більше. Цей вид ґрунт. на ефект. науково-техн. розробках корп., що забезпеч. унікальні х-ки прод. і є осн. стратегії диференц. 2-й тип переваг полягає у можлив. корп. зменш. виробн. витр. і являє собою осн. стратегії зменш. витрат.
Наприк. вивч. пит. важливо звернути увагу на стратегію глоб. розміщення, що дозволяє міжн. корп. привести в дію такі фактори збільш. прибутковості, які недоступні для нац. під-ств:
1. Передача заруб. відд. базових знань і навичок, які не піддаються швидк. відтворенню чи імітації конкурентами.
2. Економія на розташув. комп. та її підрозділів шляхом розміщення вир-ва в тих місцевостях, в яких конкретні операції по створ. цінностей можуть здійснюватись ефективніше і формув. на цій осн. глоб. мережі.
3. Вик-ня кривої досвіду, що являє собою сист. скорочення вир-х витрат протягом усього житт. циклу прод. шляхом набуття досвіду вир-ва й реалізації продукції та економії за рах. розшир. масшт. бізнесу.
Скл. глоб. розміщення вир-ва наведені на рис.
Рис. Складові глобального розміщення виробництва
49. Особливості стратегічного планування в різних формах міжнародного бізнесу.
Стратегічне планування - це процес визначення основної лінії організації, довгострокових цілей і виконання планів діяльності щодо досягнення зазначених цілей
Необхідність і значення стратегічного планування в міжнародному менеджменті
• Утримання напрямку розвитку компанії в умовах диверсифікації міжнародних операцій
• Потреба в координації і інтеграції різноманітних операцій в масштабах всієї корпорації
• Належна підготовка до виникаючих нових міжнародних викликів і проривів
|
|
Планув включ формування коротко – і довго строк цілей та задач, розподіл ресурсів(труд, капіталу, технологій, info) з метою досягнення глобал цілей п/п.
Виділ такі осн форми м/н бізнесу: ·експорт (імпорт) ·Лізингові угоди ·Локал складування і продаж ·Локал складання і продаж ·СП ·Прямі іноз інвест ·М/н контракти на буд-во, управлін...
¨для імпорту в роз-ці стратегії необхідно враховувати процедурні аспекти (*Митні правила і процедури *Навички спілкування з митними установами *Використання брокера з імпорту *Ключове значення коносаменту (розписка за товари при перевезенні, контракт, документ, що засвідчує право власності) та ек аспекти (*Маркетинг (ціна, якість, ринок, конкуренти, зв'язок з іноз постачальн) *Технологія *Безперервн і прискор поставок)
¨ для експорту необхідн вибрати метод екс-ту (*Вертикальна інтеграція *експорт через посередників), а в роз-ці і реал-ції стратегії слід врахувати *оцінку експортн потенціалу, *Консультації експертів *Вибір ринків *Формулюв стратегії експорту (цілі, тактика, план-графік дій, граничні строки, розподіл ресурсів) *Доставка товару на ринок
¨ для СП *слід враховув те що СП важко керувати, бо необхідно враховув інтереси обох партнерів *враховув наявність пільгового режиму в кр
¨ для прям іноз інвест *врахув пільг в кр-базув та кр-реципієнті *врахув ризиків націоналізац, експропріації.