Ключові сфери прийняття рішень у міжнародних корпораціях

Три основні сфери прийняття управлінських рішень у міжнародних корпораціях: управління якістю, спільні підприємства і форми кооперації, а також міжнародна конкуренція. Якість — це сукупність характеристик об'єкта, які стосу­ються його здатності задовольнити встановлені і передбачені потреби відповідно до його призначення. Тотальне управління якістю являє собою сукупність органі­заційної структури, процедур, процесів і ресурсів, необхідних для адміністративного забезпечення якості. Метою запровадження системи тотального управління якістю є забезпечення максималь­но високих результатів по всіх найважливіших для споживача критеріях.Одна з ключових сфер прийняття рішень пов’язана зі творенням міжнародних спільних підприємств, учасниками яких виступають, з одного боку, транснаціональні корпорації, а з іншого — зарубіжні партнери, що діють у приймаючій країні. У такому разі створюються міжнародні команди для просування певного продукту (послуги) в певній країні. Такі кооперативні угоди вигідні для обох сторін: міжнародна корпорація отримує доступ на зарубіжні ринки; місцева національна компанія — нові продукти (послуги) для просування на національному ринку. Саме так діють американські, японські і корейські компанії на ринках Східної і Центральної Європи. Щодо міжнародної конкуренції, то головними методами конкурентної боротьби є поліпшення якості, дизайну товарів і послуг, швидке оновлення асортименту продукції, надання гарантії і післяпродажних послуг, тимчасове зниження цін, умов оплати тощо. Поряд з цим використовуються “мирні” методи обмеження конкуренції: таємні угоди про єдину політику цін і поділ ринків збуту, реалізацію крупних науково – технічних проектів, обмін інформацією з різних питань наукової, технічної, ринкової стратегії.

54. Управління політичними ризиками.

Політичний ризик являє собою ймовірність того, що ділові іноземні інвестиції стануть предметом тиску й ущільнення з боку урядової політики країни-господаря. Управління політичними ризиками ґрунтується на врахуванні дії трьох груп факторів:

1. Категорії політичного ризику:

· трансферні ризики;

· операційні ризики;

· ризик втрати контролю власності.

2. Загальні інвестиції:

· конгломеративні інвестиції;

· вертикальні інвестиції;

· горизонтальні інвестиції.

3. Спеціальні інвестиції (сектори економічної діяльності).

Користуючись тримірною мережею для оцінки політиних ризиків, можна визначити рівень ризиків у кожному випадку. Спеціальні інвестиції розрізняються по галузях і формах власності. Тип І має найвищий рівень ризику (наприклад, у разі прямих інвестицій у високотехнологічні галузі). Тип V характеризується найнижчим ризиком (наприклад, у разі звичайних технологій, коли устаткування може бути легко демон­товано). Так, якщо ми прагнемо знизити трансферні ризики для конгломеративних інвестицій, пов’язаних з виробництвом товарів, яких немає в приймаючій країні, то слід обирати спеціальні інвестиції V класу, тобто звичайні технології і можливості швидкого демонтування устаткування. У даному разі рівень ризику буде «7» за умов такої шкали: високий (В)=3, середній (С)=2, низь­кий (Н)=1.

55. Міжнародні переговори.

Міжнародні переговори –– це безпосередні маркетингові комунікації між партнерами з метою досягнення узгодженості відносно предмета переговорів, яка відповідає стратегічним чи тактичним цілям сторін. Процес міжнародних ділових переговорів може бути розподілений на п’ять стадій: підготовка до переговорів (збір інформації, формулювання мети, вироблення стратегії, формування команди спеціалістів, підготовка документів);початок обговорення (контроль порядку денного та графіка роботи, створення атмосфери переговорів, боротьба за лідерство);обговорення (з’ясування всіх аспектів майбутнього співробітництва, відстоювання власної позиції, розгляд аргументів партнера);підписання угоди (визнання важливості документа, що підписується, демонстрація готовності до співробітництва);дїї після переговорів (налагодження постійних особистих контактів, контроль за ходом виконання угоди).

Це питання включає три основних аспекти: процес переговорів, переговорна тактика та переговорна поведінка.

1. Міжнародні ділові переговори (процес):

· планування;

· налагодження міжнародних відносин;

· обмін цільовою інформацією;

· переконання;

· згода.

2. Переговорна тактика:

· місце переговорів;

· часові обмеження;

· відносини «продавець — покупець».

3. Переговорна поведінка:

· використання експериментальної поведінки;

· обіцянки, прогнози та інші типи поведінки;

· невербальна поведінка;

· використання брудних прийомів.

56. Вплив національних культур на міжнародні переговори.

На стадії реалізації контактів виявляються певні національні особливості, притаманні окремим народам. Ці особливості слід враховувати, готуючись до будь-яких переговорів з іноземцями, і відповідним чином коригувати свої дії. Так, характерним для поведінки представників різних країн під час переговорів відповідно до їхніх національних та психологічних особливостей є:

• для американців — прагнення обговорити не тільки загальні підходи, а й деталі, пов'язані з реалізацією домовленостей. Для них типовими є мажорний настрій, відкритість, енергійність, не дуже офіційна манера ведення переговорів. Водночас вони поводяться впевнено і прагнуть домінувати, вважаючи, що їхня позиція єдино правильна. Професіоналізм представників американських делегацій, звичайно, високий, і поводяться вони при прийнятті рішень відносно самостійно. Люблять приймати пакетні рішення, вміють торгуватися, виявляють настійливість у досягненні своїх цілей;

• для англійців — прагнення вирішити всі питання під час переговорів залежно від позиції партнерів. Тому вони мало уваги приділяють підготовці до переговорів, ставляться до розгляду питань досить гнучко, як правило, позитивно реагують на пропозиції іншої сторони, намагаються уникати конфронтації;

• для французів — приділення попереднім домовленостям та попередньому обговоренню проблем. Представники їхніх делегацій намагаються зберігати незалежність, але вони менш вільні при прийнятті рішень і пов'язані наданими їм інструкціями. Часто вибирають конфронтаційний стиль взаємин. Вони прагнуть використовувати французьку мову як офіційну під час переговорів;

• для німців — бажання вести переговори тільки тоді, коли впевнені у позитивному вирішенні проблеми. Вони докладно виробляють свою позицію, поетапно обговорюють питання. Німці дуже пунктуальні, додержуються суворої регламентації поведінки. Для них мають значення статус, титули і звання людей, що беруть участь у переговорах;

• для китайців — чітке розмежування окремих етапів переговорів. Спочатку вони оцінюють зовнішній вигляд та поведінку партнерів, їхній статус. Намагаються з'ясувати позицію та можливості партнерів і тільки після цього висувають свої пропозиції, вміло використовують чужі помилки. Остаточні рішення приймають тільки після затвердження їх своїм керівництвом. Велику увагу приділяють виконанню досягнутих домовленостей, навіть використовуючи різні форми тиску;

• для японців — ввічливе ставлення до учасників спілкування, прагнення уникнути зіткнення позицій під час офіційних переговорів. Вони йдуть на поступки, якщо поступки робить й інша сторона. Приділяють велику увагу розвитку особистих взаємин з партнерами. Вони дотримуються точності та обов'язковості у всьому, підкреслено демонструють свою увагу, слухаючи співрозмовників (але це не означає, що вони з ними погоджуються). Особливістю є групова солідарність, вміння працювати в команді. Представники делегацій рішення самі не приймають, обов'язково його погоджують зі своїм керівництвом, на що витрачають багато часу;

• для представників арабських країн — увага до дрібниць, яким іноді інша сторона не приділяє уваги. Труднощі й конфлікти під час переговорів іноді виникають через їхню звичку торгуватися, а також тому що вони побоюються, що їх можуть зневажати і ними хочуть керувати;

• на думку зарубіжних спеціалістів, представники Росії та інших країн Співдружності, на переговорах часто звертають увагу на загальні питання і мало уваги приділяють тому, як їх реалізувати. У них переважає бажання критикувати партнерів, а не висувати власні варіанти конструктивних рішень, є прагнення не приймати ризиковані рішення.

57. Особливості прийняття управлінських рішень у міжнародних корпораціях, що діють в Україні.

У транснаціональних корпораціях управлінська діяльність відрізняється певною специфікою, хоча суть її, як і в національних компаніях, зводиться до налагодження ефективної співпраці співробітників компанії. Проте, оскільки самі співробітники є громадянами різних країн, виникають додаткові проблеми управління персоналом, зокрема мовні і культурні бар'єри, розбіжності цінностей, поведінки, вірувань та ін. Подібні нові проблеми виникають і в процесі здійснення інших функцій управління: планування, організації, керівництва, контролю. Сутність менеджменту зовнішньоекономічної діяльності полягає саме в тому, що він є процесом застосування управлінських концепцій і інструментів у міжкультурному середовищі та одержанні, завдяки цьому, додаткових вигод і економії часу. А об'єктом міжнародного менеджменту є транснаціональні корпорації. Завдяки більш досконалому менеджменту, у порівнянні з національними компаніями вони не тільки нарощують свою присутність на міжнародних ринках, але і активно впливають на розвиток міжнародного бізнесу, діяльність національних фірм на світових ринках.

Прийняті рішення обов’язково повинні відповідати вимогам локального (національного) законодавства. Це стосується продукції, застосовуваних технологій, роботи з персоналом і т. ін., через що порушено питання сертифікації продукції міжнародних компаній в Україні. Наприклад, у 1997 році подібна проблема виникла у відомого виробника товарів побутової хімії компанії «Проктер енд Гембл», яка реалізує 300 видів своєї продукції у 140 країн світу. Оскільки фірма запропонувала дуже ускладнену процедуру сертифікації, то Держстандарт України анулював сертифікат відповідності для деяких мийних засобів для догляду за волоссям, що спровокувало конфлікт, який вдалось розв’язати тільки за допомогою прокуратури, Держспоживзахист та Антимонопольного комітету України. Замість УкрСЕРТХІМ як орган сертифікації для «Проктер енд Гембл» тепер виступає Вінницький державний центр стандартизації, метрології та сертифікації. І хоча це дозволило згодом збільшити кількість торгових марок в Україні (з 15 в 1998р. до 50 в 2002р.), суперечливість міжнародного рішення і законодавства України дорого коштувало «Проктер енд Гембл – Україна». Адже в 1997р. обсяг продажу зменшився вдвічі 2 порівняно з 1996 р. Україна також недоотримала близько 10 млн дол. відрахувань до бюджету.