Управленческая проблема

В 1989г. Фил Косак, владелец Carolina Fine Snacks (CFS), получил приглашение посетить ярмарку вакансий для инвалидов. В компании каждые полгода сменялось до 80 % работников, и ее хозяин решил воспользоваться случаем и обратиться к недооцененному источнику рабочей силы. На ярмарке Ф. Косак познакомился с Дэвидом Брютоном, который понравился ему своим оптимизмом, честностью и искренним желанием работать. Инвалид был принят на место упаковщика и отпра­вителя грузов. Д. Брютон вспоминает: «То, что я стал первым принятым в штат компании сотрудником с физическими недостатками, стало для меня большой на­градой». Решение главы компании нанять Д. Брютона — а позднее еще семерых инвалидов— затронуло и других работников CFS, которые должны были обучать новичков. Среди старожилов фирмы были и те, кто сомневался в способности но­вых сотрудников выполнять рабочие задания, и те, кто считал, что из-за инвалидов будут пересмотрены действующие в компании программы льгот и пособий. Некото­рые опасались, что у инвалидов будет большой процент невыходов на работу, что приведет к увеличению нагрузки на других работников. С другой стороны, многие сотрудники-инвалиды хотели учиться и работать, но чувствовали себя некомфорт­но в новом незнакомом окружении,_:беспокоились о том, уживутся ли они в коллек-

Как вы думаете, смогут ли работники-инвалиды внести существенный
вклад в деятельность CFS? Будь вы на месте владельца фирмы, в чем заклю­
чалась бы ваша реакция на опасения работников-инвалидов и остальных со­
трудников CFS? ' '"•,. ^:".' •.'.:''"':• '.':.".: ^:: 'У/,'. ^j'./': '" >?: '"'.....V.. •

Многообразие населения, рабочей силы и рынков — реальность, которую не имеет права игнорировать ни один руководитель. Всем менеджерам — и небольших органи­заций, таких как Carolina Fine Snacks, и гигантских корпораций, таких как PepsiCo и DuPont, — ежедневно приходится управлять отличающейся высоким разнообразием рабочей силой. Управление многообразием рабочей силы включает набор, обучение и эффективное использование работников, представляющих широчайший спектр обще­ства с точки зрения возраста, расы, пола, дееспособности, этнических различий, ве­роисповедания, сексуальной ориентации, образования, экономического положения.

Принятые в таких компаниях, как Xerox, AT&T, Burger King, Avon, Levi Strauss и Hoechst Celanese, программы найма и продвижения сотрудников учитывают разнооб­разие характеристик рабочей силы, предусматривают обучение работников, которые должны с уважением относиться к этническим, расовым и половым различиям коллег.

Только сегодня в деятельности американских компаний начинает отражаться образ США как «плавильного котла» наций. В прошлом американцы разного наци­онального происхождения и вероисповедания стремились к тому, чтобы как можно меньше отличаться друг на друга. Возможности для служебного роста открывались тем, кто легко приспосабливался к основному потоку более мощной культуры. Не­которые иммигранты в своем желании стать «настоящими американцами» шли на крайности: отказывались от родного языка, изменяли фамилии, «забывали» о сво­ей уникальной культуре.

Современные организации придерживаются мнения, что каждый человек непов-

пим и не похож на другого, и что те различия, которые люди приносят на рабочее место имеют собственную ценность. От работников уже не ждут, чтобы все они принимали одинаковые отношения и ценности. В компаниях приходят к понима-

ю того что использование различий сотрудников способствует повышению кон­курентоспособности на мировых рынках (благодаря применению новых талантов). В Северной Америке разнообразие рабочей силы было реальностью уже много лет назад, но только в 1990-х гг. менеджмент предпринимает исключительные усилия для его принятия ^управления многообразием.

В этой главе мы рассматриваем тему многообразия рабочей силы и методы уп­равления ею, негативные последствия игнорирования разнообразия и преимуще­ства успешного менеджмента.