Первые результаты исследований

Консультант по организационному развитию представил Диру предварительный от­чет, заранее попросив его ответить письменно на ряд вопросов. Ответы членов команды на те же вопросы он пока придержал, имея в виду, что членами команды при ответах директор был включен в ее состав.

Вопросы	Ответы П. Дира	Ответы членов команды
		Да	Нет	Не знаю
Считаете ли Вы, что команда руководителей состоялась?	Да
Учитывает ли директор объем работы и сроки исполнения каждого задания?	Возможно не всегда, но без напряженной работы не обеспечишь движения вперед
Обсуждаете ли Вы вместе стратегические вопросы раз­вития Центра? Знаете ли Вы главный моти­вирующий фактор каждого из своих личности заместите­лей?	Да, на каждой планер­ке Не уверен, но все они -личности
Испытываете ли Вы внутрен­нюю готовность к сознатель­ному изменению стиля отно­шений с членами команды?	Не уверен
Способна ли по Вашему мне­нию команда к открытой дис­куссии без излишней щепе­тильности и нервозности	Да
Соблюдает ли команда высо­кую дисциплинированность и солидарность при выполне­нии согласованных решений?	Нет
Способна ли команда обсуж­дать и понимать как текущие, так и перспективные вопро­сы?	Да
Способна ли команда делать и принимать замечания, со­блюдая объективность и не переходя «на личности»?	В общем да

Директору УКЦ

Диру П.П.

Уважаемый Петр Петрович!

Свою задачу консультанта я вижу прежде всего в том, чтобы попытаться помочь Вам взглянуть на ситуацию «со стороны», используя арсенал некоторых теоретических представлений. Только после Вашей осознанной оценки ситуации и определения причин последних неудач можно будет приступить ко второму этапу работы — совместному плани­рованию изменений.

Эффективность работы команды оценивается по степени реализации ее целей и удовлетворенности ее членов.

Любая команда и особенно команда руководителей отличается от группы совместно работающих людей рядом признаков, перечисленных в нижеследующей таблице. Жирным шрифтом выделены доминирующие признаки вашей команды, а курсивом — подавленные.

Нормативные признаки	Характеристика Вашей команды
Количественный состав более 2	Семь членов, включая Вас
Участие членов команды в меру своей компетентности в совме­стном достижении поставленных целей	Люди объединены достаточно четко сформулированной целью - исполнения миссии организации - заслужить доверие администрации в качестве ключевой части со­циальной инфраструктуры региона и обеспечивать пя­тилетнее стратегическое конкурентное преимущество. Компетенция каждого исполнителя для решения по­ставленных задач достаточна Осознанный вклад каждого в достижение общей цели недостаточен — отельные члены команды стремятся удовлетворить прежде всего личные амбиции.
Команда должна иметь свое ли­цо, не совпадающее с индивиду­альными качествами ее членов	Командные роли «захвачены» стихийно и не сбаланси­рованы. Коммуникации на уровне человеческих отношений не­устойчивы.
Команда должна периодически оценивать свою эффективность	Настоящий отчет — первая серьезная попытка оценить эффективность команды.

Примечание: правая часть таблицы заполнена на основе самооценки работы команды по опроснику Вудкока.

Обращаю Ваше внимание, что основные функциональные задачи команды относят­ся к сфере управления человеческими ресурсами. Если цели команды реализуются более или менее успешно, то низкая удовлетворенность членов команды совместной работой яв­ляется одним из главных нежелательных выходов.

О компетентности часто судят по знаниям, полученным в результате образования и по опыту работы. Но есть и другие подходы. Инициативная хартия менеджмента Велико­британии и классические работы Бояциса определяют компетентность как способность вы­полнять конкретную работу в соответствии с предписанными стандартами качества и пове­дения. В этом случае для менеджеров важны как функциональные, так и личностно-ролевые характеристики.

Анализ состава команды. Сложившаяся практика порученных обязанностей, должностные области ответственности и их соответствие факторам компетентности, функ­циональным навыкам и личностным качествам приведены в табл. Более темным цветом отмечены области ответственности, слабо затемненным - порученные обязанности.

Главным продуктом деятельности Вашей команды являются стратегические реше­ния, процесс принятия которых во многом обусловлен взаимоотношениями и силой влия­ния членов команды друг на друга. Преобразование решений в оперативную реальность происходит вне границ данной системы. На основе личных наблюдений за вашей работой, интервью с членами команды и сотрудниками мною составлена схема влияния.

В овалах представлены члены Вашей команды, причем Вы как формальный лидер вынесены за пределы системы. Величина овалов внутри системы соответствует авторитету членов команды в среде сотрудников. Сила влияния ПД на членов команды не показана, так как реализуется она главным образом через Л. В системе достаточно четко выделяется подсистема Л, Д и Я, связанная процессом реализации образовательной деятельности и взаимным сбалансированным влиянием. С и В связаны с этой подсистемой в основном че­рез Л, кроме того, Я и В имеют отрицательные связи.

По моим наблюдениям в команде присутствуют явные и скрытые внутригрупповые конфликты и конфликт между Вами и командой в целом.

Позволю себе заметить, что организации без конфликтов редко бывают динамич­ными. Некоторые менеджеры принимают конфликты как неизбежную и потенциально поло­жительную величину в организациях и допускают разумный риск поощрения конфликтов.

Ваша позитивная стратегия диверсификации последних лет привела к естествен­ному росту управленческих проблем. Предлагаю Вам определить источники конфликтов и обсудить соответствие Вашего стиля управления сложившимся структуре и культуре орга­низации.

Консультант компании

«Независимые эксперты» Имярек

15.05.96

Таблица

Проблемы	Лустенко	Дива	Янов	Волин	Туркин	Светлый
1. Управление проектами и внеш­ними связями				0
2. Управление организацией			О	О		0
3. Управление образовательной деятельностью	о	О	о
4. Развитие персонала		о
5. Управление производством						о
6. Коммерческая деятельность и формирование прибыли						о
7. Управление информацией				о
8. Анализ информации и организа­ция исследований	о		о
Личностные качества по Гольцену	Человек с репутацией, человек-кремень, де­лавший так, чтобы это случилось	Человек с репутаци­ей, делавший это раньше	Человек с репутацией, умеющий конкретизи­ровать, делавший это раньше	Человек с репутаци­ей, человек-кремень, делавший это рань­ше	Делавший это рань­ше	Делавший это раньше
Командные роли по Белбину	Формирователь Исполнитель Завершающий работу	Человек команды	Человек команды Генератор идей Исследователь ресур­сов	Контролер-оценщик Формирователь	Исполнитель	Человек команды

(3 - наличие знаний, О - наличие опыта)

Примечание: Личностные качества определены по отзывам сотрудников, командные роли - по результатам тестирования по опроснику Белбина